אורטל שמלץ ניהול ידע

Font Size

SCREEN

Profile

שנה גודל טקסט
שנה ניגודיות
   
מעברים כרמל-מנשה
מ.א. מנשה - מ.א. חוף הכרמל


Font Size

SCREEN

Profile

Cpanel
חמישי, 14 אוקטובר 2010 00:00

ניתוח הגדרות תפקידים

By 
Rate this item
(0 votes)

ניתוח תפקיד הוא תהליך שמטרתו להגדיר את הנדרש מבעל התפקיד במצב האמת שלו, הן מבחינת משימות הליבה והן מבחינת הכשירות הנדרשת מנושא התפקיד. התוצר המרכזי של התהליך הוא מסמך הגדרת תפקיד המכיל מספר מרכיבים המשקפים את הנדרש מהעובד בעת מילוי תפקידו.

הגדרות תפקידים מהוות אבן יסוד בניהול המשאב האנושי בארגון:

  • הגדרות גבולות הסמכות והאחריות בין בעלי תפקידים
  • איתור מועמדים ובניית תהליך מיון התואמים את דרישות התפקיד
  • בניית תכניות כניסה לתפקיד וקליטת העובד בארגון
  • בניית תכניות הדרכה שתכליתן פיתוח הכשירות המקצועית של העובדים לאורך זמן
  • הערכת עובדים בהתאם למדדי ההצלחה ומשימות הליבה שהוגדרו בהגדרת התפקיד

 

ושימושים רבים נוספים בתחום משאבי האנוש וההדרכה בארגון

 

בתחום ההדרכה ישנן דרכים רבות ופורמטים שונים להגדרת תפקיד, אך מרביתם מכילים את אותם רכיבים. מאמר זה מציע פורמט פרקטי המשמש אותנו רבות בבואנו לנתח תפקידים בארגונים ולפתח הכשרות ייעודיות לתפקיד.

מבנה הגדרת תפקיד

  • יעוד התפקיד – החלק המילולי הפותח את הגדרת התפקיד, ותכליתו לשקף את ליבת התפקיד. הקורא חלק זה צריך להבין מהפסקה הכתובה מה משרת התפקיד, מדוע הוא קיים בארגון ולאיזו תכלית. לרוב חלק זה משמש את העובדים בתהליך הצגת התפקיד שלהם למול עובדים אחרים בארגון ומחוצה לו.
  • טבלת מרכיבי תפקיד – חלק זה בנוי בצורת טבלה בעלת 5 טורים, שתכליתה לתאר את:
  1. מדדי ההצלחה – עמודה זו מתייחסת למדדים המגדירים מה נחשבת הצלחה בתפקיד. מדובר בדרך כלל על 4-7 מדדים אשר באמצעותם ניתן להגדיר לעובד מהן הציפיות ומהם הסטנדרטים הנדרשים ממנו בעבודה. מרכיב זה משמש גם להערכת עובדים.
  2. תחומי הביצוע – לכל מדד הצלחה יש לפרט מהן הפעילויות/משימות אשר על העובד לבצע באופן שגרתי בתפקיד על מנת לממש את מדדי ההצלחה.  תחומי הביצוע צריכים להיות מנותקים מחודש מסוים בשנה או מאדם ספציפי הממלא את התפקיד, ולשקף את משימות הליבה של התפקיד במנותק מעונתיות ופרסונאליות. מרכיב זה משמש בדרך כלל בהבנת תכולת התפקיד המעשית וכן בבניית תרגילים במסגרת הכשרה.
  3. מידע נדרש – עבור כל מדד הצלחה ותחומי הביצוע שלו, יש לפרט מהם "גופי המידע" שעל העובד לדעת על מנת להצליח לממש את תחומי הביצוע. מדובר במידע תיאורטי ולא במידע מעשי, בשונה ממרכיב המיומנויות. מרכיב זה משמש להכנת תיקי תוכן עבור העובד, או קריטריונים ממיינים במידה ומדובר בתואר אקדמי מסוים.
  4. מיומנויות נדרשות – עבור כל מדד הצלחה ותחומי הביצוע שלו יש להגדיר מהן המיומנויות הנדרשות מבעל התפקיד על מנת לממש את תחומי הביצוע. המיומנויות יכולות להיות קוגניטיביות, מוטוריות, בינאישיות וכד', בהתאם למאפייני התפקיד ותחומי הביצוע שלו. מרכיב זה משמש בתהליך המיון וכן בתהליכי ההכשרה.
  5. תכונות נדרשות – העמודה האחרונה בטבלה מציגה את תכונות האופי הנדרשות מהעובד. עמודה זו בדרך כלל משמשת למיון עובדים מתוך הנחה שבלתי אפשרי או לא כלכלי לפתח תכונות אלו במסגרת הכניסה לתפקיד. לדוגמא: לעובד היושב מרבית היום מול מסך מחשב דרושות תכונות שונות מחקלאי המעבד אדמה.
  • מפת שותפי תפקיד -  תיאור סכמתי של שותפי התפקיד המרכזיים. המפה צריכה לכלול את שם התפקיד וכן את אופי הקשר בין התפקיד אותו אנו מנתחים לבין השותפים השונים. האם מדובר ביחסי כפיפות, עמיתים וכד'. נהוג לשרטט את המפה בצורת מעגלים כאשר במרכז נמצא התפקיד ומסביבות במעגלים הולכים ומתרחקים שאר שותפי התפקיד.
  • תהליך העבודה המרכזי – תיאור סכמתי של תרשים זרימה, שתכליתו לתאר בפרק זמן מוגדר, (חודש, רבעון, חציון, שנה) המתאים למעגל החיים של התפקיד, את רצף הפעולות של העובד. לרוב תחומי הביצוע המפורטים בטבלת מרכיבי התפקיד מסייעים בבניית התהליך. גם כאן חשוב לציין כי מדובר במשימות ליבה החוזרות על עצמם ורלוונטיות לכל אדם הנושא את התפקיד וללא התייחסות לתקופות ייחודיות בתפקיד (כמו סיכום שנה).
  • דילמות בתפקיד – מרכיב זה מכיל רשימה של מתחים המצויים בתפקיד כחלק אינהרנטי ואינם תלויים באדם המבצע את התפקיד. דילמה היא מתח בין שני קצוות בהם אין הכרעה מוחלטת וחד משמעית. הדילמות מסייעות לעובד להיערך אליהן ולהפחית חששות או תחושת תסכול.
  • אתגרים בתפקיד – מרכיב זה מכיל רשימה של אתגרים שגם הם משקפים את התפקיד עצמו. האתגרים יכולים להיות קשורים לעבודה עם שותפי תפקיד מסוימים (ללא קשר לאדם הספציפי המבצע אותם) עם משימות מורכבות במיוחד או דברים הקשורים למבנה ארגוני כפיפות וכד'.

תהליך ניתוח תפקיד הוא ארוך ודורש מעורבות של מספר גורמים בארגון (אנשי הדרכה, מנהלים וכד'), אך על אף הקושי שבכתיבתו, תרומתו הרבה לארגון מצדיקה את קיומו.

Read 20281 times Last modified on שני, 29 ספטמבר 2014 09:11
עוד בקטגוריה זו: בין ניהול ידע להדרכה »

כתוב תגובה

נא לוודא שכל שדות החובה * מלאים, קוד HTML אינו מורשה מסיבות אבטחה