אורטל שמלץ ניהול ידע

Font Size

SCREEN

Profile

שנה גודל טקסט
שנה ניגודיות
   
מעברים כרמל-מנשה
מ.א. מנשה - מ.א. חוף הכרמל


Font Size

SCREEN

Profile

Cpanel
26 אוקטובר 2010 In ניהול ידע

טבלת מרכיבי התפקיד, הינה מרכיב מרכזי בניתוח של מקצועות ובעלי תפקידים. הטבלה בעלת 5 טורים, ותכליתה לתאר את:

 

 

  • מדדי ההצלחה – עמודה זו מתייחסת למדדים המגדירים מה נחשבת הצלחה בתפקיד.
  • תחומי הביצוע – לכל מדד הצלחה יש לפרט מהן הפעילויות/משימות אשר על העובד לבצע באופן שגרתי בתפקיד על מנת לממש את מדדי ההצלחה. 
  • מידע נדרש – עבור כל מדד הצלחה ותחומי הביצוע שלו, יש לפרט מהם "גופי המידע" שעל העובד לדעת על מנת להצליח לממש את תחומי הביצוע. מדובר במידע תיאורטי ולא במידע מעשי, בשונה ממרכיב המיומנויות.
  • מיומנויות נדרשות – עבור כל מדד הצלחה ותחומי הביצוע שלו יש להגדיר מהן המיומנויות הנדרשות מבעל התפקיד על מנת לממש את תחומי הביצוע. המיומנויות יכולות להיות קוגניטיביות, מוטוריות, בינאישיות וכד'.
  •  תכונות נדרשות – העמודה האחרונה בטבלה מציגה את תכונות האופי הנדרשות מהעובד.

 

 מדדי הצלחה

תחומי ביצוע

מידע נדרש

מיומנויות נדרשות

קיום ויישום של המדיניות הארגונית בתחום ניהול הידע, הנגזרת מהיעוד והאסטרטגיה הארגונית

  • תיקוף תחומי ותהליכי ליבה
  • איתור צורכי הידע
  • מיפוי תמונת מצב ביחס לתרבות, תהליכים ומנגנונים לניהול הידע
  • כתיבת מסמך מדיניות ואישורו
  • כתיבת תכנית עבודה למימוש
  • ביצוע בקרה שוטפת
  • שינוי ועדכון המדיניות בהתאם לשינויים הארגוניים
  •  
  • היכרות מעמיקה עם תחומי העיסוק של הארגון והמדיניות שלו
  • היכרות עם תכניות העבודה בארגון
  • תהליך העבודה המרכזי לניהול ידע
  • הובלת שינוי בארגון
  • מודלים של בקרה והערכה
  •  
  • איתור צורכי ידע
  • אבחון ארגוני
  • תכנון תכנית עבודה
  • הבעה בכתב
  • בקרה והערכה
  • ניהול מו"מ ופתרון קונפליקטים

קיום מנגנונים לניהול שוטף של המידע והידע הארגוני

  • בחירת פתרונות המתאימים לצורכי הידע, לתרבות הארגונית, למאפיינים האנושיים ולתשתיות הקיימות בארגון
  • אפיון הפתרונות וכתיבת מסגרת/ אב טיפוס לפתרון
  • פיתוח או ליווי של פיתוח מנגנונים טכנולוגיים ושאינם טכנולוגיים
  • הובלת פיילוט למימוש הפתרון ושיפור ביצועים בהתאם
  • ניהול שוטף של חלק מהמנגנונים והנחיה של בעלי תפקידים המנהלים מנגנונים בעצמם
  •  
  • כלים ומנגנונים לניהול ידע – טכנולוגיים ושאינם טכנולוגיים
  • מחזור החיים של מערכת מידע
  • אפיון וניתוח מערכות
  • מתודולוגיות ללמידה והדרכה (כניסה לתפקיד, הפקת לקחים וכד')
  • מודלים להטמעת שינוי בארגון והטמעת מערכות טכנולוגיות
  • הערכה ומדידה
  •  
  • קבלת החלטות
  • עבודה עם שותפי תפקיד מרובים וגישור על פערי "שפה" (עם אנשי טכנולוגיה)
  • שיווק
  • הדרכה
  • הטמעה
  • הערכה ומדידה
  • ניהול והובלת צוותי עבודה

נעשה שימוש במשאבי המידע והידע הארגוניים (שיתוף וזרימה מידע) בעבודה השוטפת בארגון

  • שיווק והדרכה לשימוש במנגנונים ובכלים שפותחו
  • הטמעה נקודתית ושוטפת של
  • מנגנוני ניהול הידע
  • ניהול שוטף של חלק מהמנגנונים והנחיה של בעלי תפקידים המנהלים מנגנונים בעצמם
  • ניתור וביצוע הערכת אפקטיביות של מנגנוני ניהול הידע
  • שינוי של המנגנונים בהתאם לשינויים בארגון ומחוצה לו
  • בקרה ואכיפת המדיניות הארגונית ביחס לשיתוף בידע (תגמולים, סנקציות וכד')
  • בחינה ושמירה על עדכניות ואמינות המידע
  •  
  • כלים ומנגנונים לניהול ידע – טכנולוגיים ושאינם טכנולוגיים
  • מחזור החיים של מערכת מידע
  • אפיון וניתוח מערכות
  • מתודולוגיות ללמידה והדרכה (כניסה לתפקיד, הפקת לקחים וכד')
  • מודלים להטמעת שינוי בארגון והטמעת מערכות טכנולוגיות
  • הערכה ומדידה טכנולוגית ותהליכית
  • מחזור החיים של המידע בארגון
  • ארגון ואחזור מידע
  • שיווק
  • הדרכה
  • הטמעה
  • הערכה ומדידה
  • רתימת עובדים והנהלה
  • הובלת תהליכים חוצי ארגון
  • ניהול תוכן

המידע מאורגן באופן נגיש לקהלי היעד, ומאפשר אחזור רלוונטי ומהיר של המידע

  • ניהול שוטף של חלק מהמנגנונים והנחיה של בעלי תפקידים המנהלים מנגנונים בעצמם
  • ביצוע בקרה על ארגון ותיעוד המידע בכלים השונים
  • התאמת הכלים והמנגנונים לצרכן המידע ולא לספק המידע
  • איתור צרכים מתמיד ובדיקת שביעות רצון העובדים, ושינוי הכלים בהתאם
  • מחזור החיים של המידע בארגון
  • ארגון ואחזור מידע
  • היכרות עם הכלים הטכנולוגיים הקיימים בארגון
  • הכרות עם קהלי היעד השונים בארגון וצורכיהם המשתנים
  • ניהול תוכן
  • חניכה והנחיה מקצועית
  • בקרה
  • איתור צורכי ידע
  • רתימת עובדים והנהלה

 

הנהלת הארגון ועובדיו מחויבים לתהליכי ניהול הידע

  • ביצוע מיפוי ארגוני המציג את צורכי ניהול הידע בארגון ותרומתו
  • הצגת תמונת מצב תקופתית של ניהול הידע ביחס למטרות שהוגדרו במדיניות הארגונית
  • קיום תהליכי שיווק והטמעה מתמשכים
  • ביזור של תהליכי ניהול הידע -הכשרה וליווי מקצועי של  בעלי תפקידים בארגון לניהול הידע בתחומם
  • השתתפות בישיבות הנהלה תקופתיות והצגת תחום כחלק אינטגראלי משגרת היומיום
 
  • היכרות בעלי תפקידים בארגון וצורכי הידע שלהם
  • הכרת "סוכני השינוי" בארגון
  • מודלים להטמעת שינוי בארגון והטמעת מערכות טכנולוגיות
  • הגדרת תפקיד מומחי תוכן, מנהלי תוכן ושותפי תפקיד נוספים
  • תכניות העבודה והאסטרטגיה הארגונית המשתנה
 
  • הובלה וניהול שינוי
  • רתימת עובדים והנהלה
  • עבודה עם שותפי תפקיד מגוונים ומרובים
  • ניתוח תמונת מצב ארגונית
  • יכולת העברת מסרים
  • הדרכה
  • ניהול צוותי עבודה
  • שיווק
  • הטמעה
18 אוקטובר 2010 In ניהול ידע

דילמות בתפקיד

  

 1. ריכוז למול ביזור

האם מנהל הידע ואנשיו מנהלים את המידע הארגוני בפלטפורמות השונות (טכנולוגיות ושאינן טכנולוגיות) באופן בלעדי וריכוזי או מבזרים את הניהול לדרגים שונים בארגון?

היתרונות בריכוז עבודת מנהלת הידע הם: שליטה ובקרה, שמירה על סטנדרטים אחידים, ראייה חוצת ארגון וכד'

 החסרונות המרכזיים בריכוז עבודת מנהלת הידע הם: המידע והידע הארגוני נמצאים בכל מקום ואינם מרוכזים אצל מנהלת הידע והעיסוק באיתור ארגון והפצת המידע קשה ואף בלתי אפשרי, התנהלות ריכוזית לאורך זמן עומדת בניגוד לתפיסה הערכית של ניהול ידע בה כל אדם הוא מנהל ידע. 

 2. שימור מול פיתוח

באיזו מידה להשקיע בפיתוח ואיתור ידע חדש לעומת תהליכי תיעוד ומיסוד של מידע?

הרבה מאד ארגונים נושאים את דגל החדשנות ומשקיעים בפיתוח של ידע חדש משאבים רבים, אך נוטים להזניח את תהליכי התיעוד והנגשת המידע הקיים בארגון. תחום החדשנות נתפס כנוצץ יותר אך לעיתים דווקא השימוש החוזר במידע קיים יכולים להביא ליתרון וערך ממשי לארגון. לדוגמא: שימוש חוזר בלקח שהופק בארגון.

 3. ערכו של המידע

מתי יש תוקף למידע והוא בעל ערך ממשי לארגון ומתי ניתן להגדיר מידע כ"פג תוקף"?

ארגונים רבים נוטים לעסוק בשימור וניהול מסמכים מתוך חשיבה שתיעוד נכון של כלל המסמכים בארגון ושמירה שלהם תאפשר לאנשים נגישות גבוהה למידע. עקרון מוביל בתחום ניהול הידע הוא  כי עומס מידע כמוהו כחוסר מידע. על כן על מנהל הידע לסייע לארגון להגדיר מהם תחומי הליבה ומהו המידע שתיעוד ושימור שלו יתנו ערך ממשי לעובדים.

4. מומחיותו של מנהל הידע

האם מנהל הידע הוא מומחה תוכן או מומחה לתהליך?

שאלה זו נדונה במאמר הבא

5. טרנדיות מול מסורתיות

באיזו מידע על מנהל הידע לאמץ טרנדים וטכנולוגיות חדשות בתחום?

הטכנולוגיה מתפתחת ומשתנה באופן תדיר, טרנדים רבים נוצרים חלקם נעלמים חלקם נשארים. על מנת הידע לבחון את הכלים והטכנולוגיות לתמיכה בתהליכי ניהול ידע אך ורק דרך הצרכים והמאפיינים הארגוניים. מנהלים רבים מעוניינים להיות חלק מהטרנד הנוכחי ולכן דוחפים לאימוץ טכנולוגיות חדשות מבלי לקחת בחשבון את השפעתה על העובדים בארגון, שינוי דפוסי העבודה וכד'.

 

אתגרים בתפקיד

  1. רתימת הנהלת הארגון להובלת מדיניות כל ארגונית בתחום ניהול הידע והקצאת משאבים למימושה.
  2. ניהול השינוי הארגוני והנעת העובדים לאימוץ התרבות ותהליכים של ניהול הידע.
  3. נדרשת שליטה של מנהל הידע בתחומי תוכן רבים – פסיכולוגיה ארגונית, ארגון ושיטות, מערכות מידע, מידענות וכד'.
  4. מענה לצורכי מידע מגוונים בארגון (איזה כלי/שיטה מתאימים לאיזה צורך) וטיפול בסוגי מידע וידע שונים.
  5. הערכת אפקטיביות – יש קושי בבידוד תרומת ניהול הידע לארגון והצגת החזר השקעה.
12 מאי 2010 In פיתוח הדרכה

הדרכה וניהול הידע שניהם ביטויים שונים ומשלימים לתהליכי הלמידה בארגון. מטרת העל משותפת לשניהם ועוסקת בהעברת ידע ובהתפתחות המקצועית של הפרט, הצוות והארגון כולו. השונות בין התחומים באה לידי ביטוי במטרות המשנה, בכלים ובדפוס היחסים בין בעלי הידע לצרכני הידע.

נעמוד על כמה הבדלים מהותיים בין התחומים:

 

התכלית

 

  • הדרכה – לרוב להדרכה מטרות מוגדרות מראש הנתמכות בתכנים ובמתודות שתפקידם לסייע בהשגתן. המטרות תחומות למסגרת הדרכתית כלשהי: קורס השתלמות וכד'. בתום פעילות ההדרכה, או מעט אחריה, ניתן לבחון את מידת השגת המטרות בקרב אוכלוסיית היעד. לרוב מדובר בהקניית ידע ומיומנויות  הניתנות למדידה.
  • ניהול הידע – לרוב המטרות של ניהול הידע הן ברמת הארגון או תת יחידה בארגון ופחות ברמת פרט כזה או אחר. המטרות מתייחסות ליכולת של הארגון להגיב בזריזות ובאפקטיביות למציאות משתנה, לספק את המידע הדרוש לעובד לצורך ביצוע משימותיו, העברה של ידע ושימורו לאורך זמן וכד'. קשה לבחון את מידת השגת המטרות בתקופה קצרה ותחומה בזמן, מדובר לרוב על תהליך הכרוך בשינויים ארגונים בתהליכי העבודה ובתרבות הארגונית.  

 

המקום והזמן

 

  • הדרכה – תהליכי הלמידה לרוב מתקיימים בזמן ובמקום פיזי מוגדר. להדרכה מסגרת זמנים בה היא מתחילה ומסתימת והיא מוגדרת מראש. הידע מועבר לאותם עובדים אשר נכחו פיזית בפעילות ההדרכתית, וישנו קושי להעביר את הידע לעובדים נוספים אשר לא נכחו בה. ההדרכה מנותקת, בד"כ, מסביבת העבודה היומיומית של העובד. ההדרכה מוציאה את העובד מסביבת העבודה שלו לצורך הכשרה ומחזירה אותו לאחר מכן למימוש הלמידה.
  • ניהול הידע – תהליך צריכת המידע מתקיים בכל מקום ובכל זמן. שימוש והעברה של מידע וידע מתקיימים בכל מפגש בין אנשים, בכל אינטראקציה של עובד עם מסמך מקצועי, ספר או פריט מידע המצוי באתר הארגוני או ברשת האינטרנט. הידע נוצר ומועבר ללא תלות בזמן ובמקום פיזי, ולכן לרוב מתקיימת במקום העבודה ותוך כדי ביצועה.

 

אחריות ומוטיבציה ללמידה

 

  • הדרכה – האחריות על תוצרי ההדרכה מוטלת לרוב על כתפי המדריך. בדרך כלל בתום ההדרכה מתקיים תהליך משוב והפקת לקחים. האחריות על ההישגים ועל מתן ההסבר לפער בהם, היא של צוות ההדרכה אשר תכנן והעביר את התכנית. לרוב לא נשמע לקח המכוון לאחריות של הלומדים על אי ההצלחה של הקורס או ההשתלמות. המוטיבציה ללמידה איננה עקבית, ישנם עובדים הרואים בהכשרה מרכיב הכרחי התורם להתפתחות המקצועית שלהם ומאידך ישנם עובדים אשר רואים בכך עול.
  • ניהול הידע – המוטיבציה ללמידה מוטלת על העובד עצמו. תהליך האיתור והשימוש בידע הוא תהליך לרוב וולונטארי הנובע מפער במידע כלשהו שהעובד עצמו מעוניין להשלים על מנת לבצע פעולה קונקרטית. על כן מרבית האחריות ללמידה מוטלת על המוטיבציה והאוריינות של העובד לאיתור המידע והשימוש בו. אך, אין הדבר מסיר אחריות ממנהל הידע הארגוני ומומחי התוכן השונים להגביר את המודעות לגבי מקורות המידע, הנגשתם באופן שיקל על העובד לאתר אותם וכמובן לסייע בהטמעה של הידע בתהליכי העבודה. בהקשר זה האחריות היא ברמה הארגונית ולא באופן ישיר למול קבוצת לומדים ספציפית, בשונה מההדרכה.

 

מבנה היחסים בארגון

 

  • הדרכה – ההדרכה מבטאת את דפוס היחסים הרשמי והמבנה הארגוני הפורמאלי של הארגון. המדריך לרוב הוא בעל הידע והלומדים חסרים אותו. תהליך ההדרכה המסורתי הוא תהליך בו בעל סמכות מעביר מידיעותיו לכפופים לו מבחינה ניהולית או מקצועית.
  • ניהול ידע – מהווה אנטיתזה למבנה הארגוני. בבסיס העקרונות של ניהול הידע נמצאת ההבנה כי כל עובד הוא בעל ידע הרלוונטי לצרכיו של עובד אחר ולהפך. בעידן בו מרבית העובדים הם "עובדי ידע" למנהל לרוב אין יתרון מקצועי על עובדיו בתחומם, ועל כן כל עובד הוא גם צרכן מידע (לומד) וגם ספק מידע (מלמד) לעמיתיו, כפיפיו ומנהליו.

 

כלים ושיטות

 

  • הדרכה – עושה שימוש בשיטות הדרכה המבטאות את כל העקרונות שלעיל בהם הידע סגור וארוז ומוגש באמצעות: הרצאות פרונטאליות, סימולציות, דיונים, תרגול וקבלת משוב וכד'.
  • ניהול ידע – עושה שימוש בכלים המאפשרים שינוי והתאמה של הידע באופן שוטף, ביחס לקהלי יעד שונים באמצעות: דיונים פרונטאליים, תהליכי הפקת לקחים, שימוש במערכות מידע לניתוח הנתונים והפקת תובנות, תיעוד והבניה של ידע, אתרים פנים וחוץ ארגוניים המאפשרים החצנה ונגישות למידע וכד'.

 

ארגון החומר והבניית הידע

 

  • הדרכה – הידע הנלמד מאורגן על פי עקרונות ההדרכה והלמידה, הידע מובנה ביחס למטרות ההדרכה הנגזרות לרוב ממצב האמת של בעל התפקיד.   
  • ניהול ידע – הידע מאורגן בהתאם לצרכני המידע, מאפייני השימוש וצורכי המידע שלהם. המידע מאורגן כך שיהיה פשוט למוצאו ולעשות בו שימוש, סוגי המידע מטופלים באופן שונה המתאים למאפייניהם.

 

08 יולי 2009 In ניהול תהליכים

 

 

תפקידו של מנהל הידע בארגון הוא הובלה של תהליך ניהול הידע משלב איתור הצרכים, הגדרת המטרות והיעדים של התחום ועד למימוש והטמעה של פתרונות הידע השונים. ניהול הידע אינו תהליך המתקיים למען עצמו אלא תומך בתהליכי הליבה של הארגון, כמרכיב בהשגת התכלית הארגונית. על מנת לממש את אחריותו, נדרש מנהל הידע לגבש את אסטרטגיית ניהול הידע של הארגון לאור הצרכים והמאפיינים שלו ולהוביל תכנית עבודה רב שנתית המתייחסת לארבעת הרבדים: תהליכים, תרבות ארגונית, טכנולוגיה/כלים ומידע/ידע. באחריות מנהל הידע לוודא כי המתודולוגיה וכלי ניהול הידע הפועלים בארגון פועלים בהתאם לקריטריונים אחידים.

מנהל הידע עובד עם מגוון משלימי תפקיד, כגון: יועץ ארגוני, מתכנתים, מהנדסי תעשייה וניהול, מומחי תוכן וכד', כדי להתאים פתרון שלם ומתאים לארגון.

 

 

אתגרי ניהול הידע  

 

אתגרים רבים עומדים בפניו של מנהל ידע ולרשותו צריכים לעמוד כישורים בתחומים רבים ומגוונים: יכולת הערכת מצב, תכנון תכניות עבודה, ניהול תהליכי שינוי, היכרות והבנה של מערכות טכנולוגיות, יכולת מיפוי וניתוח תהליכי עבודה ותהליכי זרימת מידע, רגישות להלך הרוח הארגוני, הבנת תהליכי למידה של הפרט והארגון וכד'.

תחום ניהול הידע הוא יחסית חדש בעולם התעסוקה ומקצוע "מנהל ידע" נמצא בתהליך צמיחה והתפתחות. כיום ניתן למצוא מנהלי ידע בוגרי מגוון מסלולים אקדמיים: מידענות (קיים מסלול התמחות בתואר שני לניהול ידע), מדעי המחשב, הנדסה תעשייה וניהול, סוציולוגיה ארגונית וכד'.

אחת הסוגיות בהן מתלבטים מנהלים רבים היא האם למנות מנהל ידע מתוך הארגון, אדם הבקיא בתחומי התוכן ובתהליכי העבודה, או למנות בעל תפקיד שצמח מחוץ לארגון אך מתמחה בניהול ידע. ישנם יתרונות וחסרונות לכל אחד מהטיפוסים...


יתרונות וחסרונות מומחה לניהול ידע מול מומחה תוכן מהארגון:

 

  • יתרונות מומחה לניהול ידע: מומחה לתחום ובעל יכולת לנהל את תהליך ניהול הידע במקצועיות רבה, מעורה במגמות ובכלים החדשניים בתחום.
  • חסרונות מומחה לניהול ידע: משך זמן למידה ארוך להיכרות עם הארגון (תכנים, תהליכים, תרבות וכדומה).
  • יתרונות מומחה תוכן מהארגון: בקיא בתחומי הדעת של הארגון, מכיר את הצרכים המרכזיים ואת ה"לקוחות" בארגון (מסייע באיתור הצרכים, תהליך ההטמעה וכן הלאה).
  • חסרונות מומחה תוכן מהארגון: לא בקיא בתהליך ניהול הידע, לעיתים שבוי בתפיסות ובתרבות הארגונית, ולא תמיד מאפשר ראייה אובייקטיבית של הצרכים והמציאות הארגונית.