אורטל שמלץ ניהול ידע

Font Size

SCREEN

Profile

שנה גודל טקסט
שנה ניגודיות
   
מעברים כרמל-מנשה
מ.א. מנשה - מ.א. חוף הכרמל


Font Size

SCREEN

Profile

Cpanel
18 אוקטובר 2010 In ניהול ידע

דילמות בתפקיד

  

 1. ריכוז למול ביזור

האם מנהל הידע ואנשיו מנהלים את המידע הארגוני בפלטפורמות השונות (טכנולוגיות ושאינן טכנולוגיות) באופן בלעדי וריכוזי או מבזרים את הניהול לדרגים שונים בארגון?

היתרונות בריכוז עבודת מנהלת הידע הם: שליטה ובקרה, שמירה על סטנדרטים אחידים, ראייה חוצת ארגון וכד'

 החסרונות המרכזיים בריכוז עבודת מנהלת הידע הם: המידע והידע הארגוני נמצאים בכל מקום ואינם מרוכזים אצל מנהלת הידע והעיסוק באיתור ארגון והפצת המידע קשה ואף בלתי אפשרי, התנהלות ריכוזית לאורך זמן עומדת בניגוד לתפיסה הערכית של ניהול ידע בה כל אדם הוא מנהל ידע. 

 2. שימור מול פיתוח

באיזו מידה להשקיע בפיתוח ואיתור ידע חדש לעומת תהליכי תיעוד ומיסוד של מידע?

הרבה מאד ארגונים נושאים את דגל החדשנות ומשקיעים בפיתוח של ידע חדש משאבים רבים, אך נוטים להזניח את תהליכי התיעוד והנגשת המידע הקיים בארגון. תחום החדשנות נתפס כנוצץ יותר אך לעיתים דווקא השימוש החוזר במידע קיים יכולים להביא ליתרון וערך ממשי לארגון. לדוגמא: שימוש חוזר בלקח שהופק בארגון.

 3. ערכו של המידע

מתי יש תוקף למידע והוא בעל ערך ממשי לארגון ומתי ניתן להגדיר מידע כ"פג תוקף"?

ארגונים רבים נוטים לעסוק בשימור וניהול מסמכים מתוך חשיבה שתיעוד נכון של כלל המסמכים בארגון ושמירה שלהם תאפשר לאנשים נגישות גבוהה למידע. עקרון מוביל בתחום ניהול הידע הוא  כי עומס מידע כמוהו כחוסר מידע. על כן על מנהל הידע לסייע לארגון להגדיר מהם תחומי הליבה ומהו המידע שתיעוד ושימור שלו יתנו ערך ממשי לעובדים.

4. מומחיותו של מנהל הידע

האם מנהל הידע הוא מומחה תוכן או מומחה לתהליך?

שאלה זו נדונה במאמר הבא

5. טרנדיות מול מסורתיות

באיזו מידע על מנהל הידע לאמץ טרנדים וטכנולוגיות חדשות בתחום?

הטכנולוגיה מתפתחת ומשתנה באופן תדיר, טרנדים רבים נוצרים חלקם נעלמים חלקם נשארים. על מנת הידע לבחון את הכלים והטכנולוגיות לתמיכה בתהליכי ניהול ידע אך ורק דרך הצרכים והמאפיינים הארגוניים. מנהלים רבים מעוניינים להיות חלק מהטרנד הנוכחי ולכן דוחפים לאימוץ טכנולוגיות חדשות מבלי לקחת בחשבון את השפעתה על העובדים בארגון, שינוי דפוסי העבודה וכד'.

 

אתגרים בתפקיד

  1. רתימת הנהלת הארגון להובלת מדיניות כל ארגונית בתחום ניהול הידע והקצאת משאבים למימושה.
  2. ניהול השינוי הארגוני והנעת העובדים לאימוץ התרבות ותהליכים של ניהול הידע.
  3. נדרשת שליטה של מנהל הידע בתחומי תוכן רבים – פסיכולוגיה ארגונית, ארגון ושיטות, מערכות מידע, מידענות וכד'.
  4. מענה לצורכי מידע מגוונים בארגון (איזה כלי/שיטה מתאימים לאיזה צורך) וטיפול בסוגי מידע וידע שונים.
  5. הערכת אפקטיביות – יש קושי בבידוד תרומת ניהול הידע לארגון והצגת החזר השקעה.
18 אוקטובר 2010 In ניהול ידע

יעוד התפקיד

מנהל הידע, מוביל את המדיניות הארגונית בתחום ניהול המידע והידע, כנגזרת של יעוד הארגון ואסטרטגיית הפעולה שלו. אחראי לטיפוח תרבות ארגונית של שיתוף בידע ופיתוח החדשנות הארגונית. מוביל ושותף לאפיון, פיתוח והטמעה של מנגנוני לניהול המידע ולשיתוף בידע הארגוני הכוללים: תיעוד, שיתוף, שימוש חוזר, פיתוח של ידע חדש והטמעה שלו בתהליכי העבודה וקבלת ההחלטות בארגון. מסייע למנהלים ולעובדי הידע בארגון לייצר אינטגרציה של ידע ממגוון מקורות המידע בתוך ומחוץ לארגון, כבסיס לקבלת החלטות וביצוע משימות הליבה. מנהל הידע מבצע את תפקידו תוך שיתוף פעולה עם מגוון שותפי התפקיד שלו.

 

שותפי תפקיד

  1. מנהלי הארגון – רתימת ההנהלה ומנהלים בדרגות השונות להובלת תהליכי ניהול ידע, ומימוש ניהול הידע כתומך באסטרטגיה הארגונית. לרוב מנהל הידע כפוף למנהל הארגון ומנהל יחידה מרכזית.
  2. יועץ ארגוני – אחראי בארגון על הובלת תהליכי שינוי ופיתוח תרבות ארגונית התואמת את הנורמות והערכים הארגוניים. היועץ הארגוני הוא שותף תפקיד מרכזי של מנהל הידע בכל הקשור לניהול תהליכי השינוי בארגון וכן לטיפוח תרבות ארגונית של שיתוף בידע וחדשנות מקצועית.
  3. אנשי מערכות המידע – מתמחים בפיתוח וניהול הכלים הטכנולוגיים לניהול הנתונים והמידע בארגון. שותפי תפקיד מרכזיים של מנהל הידע באפיון פתרונות טכנולוגיים והטמעתם בארגון. 
  4. מפתחי ומנהלי הדרכה/ משאבי אנוש – אנשי משאבי האנוש וההדרכה עוסקים רבות במרכיבי הידע והמיומנויות של העובדים. החל מהמידע הדרוש לעובדים בשלב הכניסה לתפקיד, דרך תהליכי חניכה ועד לקידום מקצועי. ניהול הידע ותחום ההדרכה משלימים זה את זה ומאפשרים לארגון להעביר מידע ולשתף בידע במגוון ערוצים ודרכים.
  5. מומחי תוכן – מספר מומחים בארגון המחזיקים ידע בעל ערך מרכזי ואחראים על ארגון המידע והפצתו על גבי פלטפורמות לניהול תוכן (לדוגמא פורטל ארגוני). מנהל הידע עובד בשיתוף פעולה עם אותם מומחים ומסייע להם בהגברת הנגישות למידע וידע מקצועי.
  6. צרכני ידע/עובדים – כלל העובדים בארגון אשר צורכים מידע וידע באופן שוטף. מרבית הכלים והמנגנונים לניהול ידע מאופיינים ונבנים לאור המאפיינים והצרכים של צרכני המידע. מנהל הידע עובד עימם על מנת לוודא שתהליכי ניהול הידע נותנים מענה לצורכיהם.
  7. ארגון ושיטות – אנשי הארגון והשיטות מתמחים בהבניה וטיוב של תהליכי עבודה בארגון. ניהול הידע לרוב משנה ומתערב בתהליכים קיימים, על כן מנהל הידע מקיים דיאלוג מקצועי עם אנשה או"ש להשתלבות ושינוי מיטבי של התהליכים. כמו כן, הם שותפים בתהליכי ההטמעה של מנגנוני ניהול הידע בשגרת העבודה בארגון.
14 פברואר 2010 In ניהול תהליכים

 

תהליך של יצירת ידע חדש הוא תהליך המתקיים בכל ארגון כמעט בכל רגע נתון. אחד המודלים הפופולאריים ביותר העוסקים בתהליכים של יצירת ידע בארגון הוא המודל של Nonaka&Takeuchi.

 

 המודל מתאר ארבעה שלבים בתהליך יצירת הידע:

 

  nonaka

 

שלב א' - Socialization חיברות ( tacit to tacit )

מעבר של ידע סמוי לידע סמוי. מדובר במפגשים לא פורמאליים המתקיימים בין העובדים  ובמהלכם עובר ביניהם ידע בצורה שאינה מובנית.

לדוגמא: שיחות מסדרון, התכתבות במייל או כל מפגש לא מובנה בין אנשים בו מוחלף ידע.

 

 

שלב ב' - Externalization החצנה  (tacit to explicit)

מעבר של ידע סמוי לידע גלוי מפורש. החצנה של ידע הקיים בראשם של אנשים לכדי פורמט מובנה ובר הבנה על ידי אנשים אחרים.

לדוגמא: כתיבת מערך שיעור ע"י עובד המומחה בתחומו, כתיבת ניתוח אירוע הכולל תובנות ומסקנות, חניכה/הדרכה בה מועבר ידע באופן מכוון ושיטתי וכד'.

 

שלב ג' - Combination  יצירה של ידע חדש  (explicit to explicit)

שילוב של ידע מפורש של אדם אחד עם ידע מפורש של אדם אחר. בשלב זה נוצר ידע חדש שהוא תולדה של הידע שכל אחד מהאנשים הביא עימו.

לדוגמא: תחקיר אירוע בו מופקים לקחים שהם תוצאה של ניתוח משותף, כתיבה משותפת של תורה ארגונית, wiki, ספרות הדרכה וכד'.

 

 

שלב ד' - Internalization הפנמה (explicit to tacit)

מעבר מידע מפורש החיצוני לאדם לידע סמוי פנימי לאדם. בשלב זה אנו מפנימים ידע חדש שרכשנו כתוצאה מהידע הקיים בארגון ותהליכי העברת הידע, והופכים אותו לידע אישי.

 

העיקרון הבסיסי עליו מושתת המודל הוא שידע מועבר ונוצר אך ורק באינטראקציה בין אנשים. לעיתים אנו נוטים לשכוח את העיקרון הזה וחושבים שככל שנשקיע בטכנולוגיות מתקדמות כך הסיכוי שנוכל לפתח ידע חדש ולהגדיל את מאזן ההון האינטלקטואלי של הארגון שלנו יגדל.  אסור לשכוח שמדובר באנשים ואנשים כמו אנשים צריך לטפח, לעודד, לתגמל ולאפשר, ולעיתים גם להכווין.

10 ינואר 2010 In תרבות אירגונית

"שפה" היא תופעה ייחודית לבני האדם, היא המאפשרת לקודד, להעביר מידע ולכונן מערכות יחסים.  השפה מעצבת חשיבה ומאפשרת ליצור רעיונות. היא משקפת את תרבותם של בני האדם בחברות שונות ומעצבת את זהותם. 

חשיבותה של השפה באה לידי ביטוי גם בארגונים. השפה הארגונית מבטאת את הערכים ואת המידע/התחום בו עוסק הארגון.

השפה עשויה להיות מרכיב המאחד את העובדים בארגון, אך באותה העת היא עשויה להוות מחסום ולהקשות על השיח.

 

דוגמאות לאתגרים ומכשולים הנובעים מפערים בשפה הם למשל: עובדים חדשים המשקיעים מאמץ רב להבין את עולם המושגים והשפה בה נהוג להשתמש.

ההתחקות שלהם אחר השפה ארגונית רלוונטית גם לגבי מונחים מקצועיים אך גם לגבי מידת הרשמיות בה נוהגים כאשר מדברים עם בעלי תפקידים שונים, סגנון השפה המקובל וכד'. דוגמא נוספת היא כאשר מנסים לאתר מסמך כלשהו ונתקלים בתיקיות או עץ ידע בפורטל הארגוני הנושאים שמות שרק מי שכתב אותן עומד על משמעותם.  

 

ליצירת שפה ארגונית אחידה יש חשיבות גדולה ביצירת תחושת שייכות לארגון, ביכולת לארגן ולהעביר את הידע בתוך הארגון ומהארגון החוצה. ביצירת סטנדרטיים זהים ומחייבים, בשימוש נכון במונחים מקצועיים המשקפים את מידת המומחיות של העובדים ושל הארגון עצמו.

 

השפה היא "כרטיס הכניסה" לארגון מצד עובדים חדשים אבל גם מהווה בסיס לשיח של הארגון עם הסביבה שלו – לקוחות, ספקים ומתחרים.

 

בעבודה עם לקוחות אנחנו מנסים או נדרשים לתווך עולם מושגים מקצועי שאינו בהכרח מוכר ללקוח. האתגר הוא לתאר את המוצר או השירות באופן שהלקוח יבין אותו ואת הקשר לעולם המושגים שלו. האתגר הזה בא לידי ביטוי בארגונים המוכרים שירותים לא מוחשיים, מוצרים טכנולוגיים המאופיינים בריבוי של מונחים טכניים וכד'.

ההתמודדות עם הפער בשפה מתבצע באמצעות שימוש בדוגמאות מעולמו של הלקוח, ניסוח משפטים שאינם מכילים את המונחים עצמם אלא את המשמעות שלהם, שימוש בתמונות המאפשרות ויזואליה של המידע, אספקת מידע מורחב באמצעות מדריכים וקטלוגים המאפשרים ללקוח לקרוא בזמנו החופשי את החומר ולהעמיק בו.

 

ניהול הידע מושתת על היכולת של אנשים לתקשר ולהעביר מידע ביניהם. מבלי שתהיה שפה משותפת והבנה הדדית של אוצר המילים המקצועי לא נוכל לקיים תהליכי ניהול הידע. הדבר משליך על יכולת השיח הבסיסית ביותר בתוך ומחוץ לארגון, דרך האופן בו מקוטלג המידע בארגון ועד לפיתוח ידע חדש.

 

בקליטת עובדים חדשים ישנם שני אתגרים מרכזיים

 

האחד, בהיבט האישי-תרבותי, לאפשר לעובד כניסה "חלקה" לארגון. ליצור אצלו ואצל הסובבים תחושת שייכות ולהפחית את תחושת הזרות והניכור המתלווים לא פעם לתהליך כניסה לתפקיד. תפקיד השפה בהקשר הזה הוא ליצור מעין "גשר" בין העובד החדש לארגון.  

האתגר השני הוא להצליח לייצר רציפות של ידע בהחלפת בעלי תפקידים. אחד המרכיבים הבסיסיים ביותר המאפשרים את "העברת המקל" היא היכולת של העובד לרכוש את השפה המקצועית והבינאישית הנהוגה בארגון. עובד בעל "כישורי שפה" יסגל לעצמו מהר מאד את השפה הנהוגה בארגון ויוכל לעשות בה שימוש על מנת לקיים שיח מקצועי עם בעלי התפקידים, לקרוא ולהבין מסמכים מקצועיים וכד'.

28 נובמבר 2009 In כלים וטכנולוגיות

ארגונים נדרשים לייצר ידע חדש ולהעבירו בין חברי הארגון על מנת להתפתח, להתאים עצמם למציאות המשתנה, לייצר ערך חדש לקהל הלקוחות וכד'.  ישנן דרכים רבות ליצירה של ידע חדש והפצתו, אך ניתן להכליל ולומר, שמרביתן מבוססות על אינטראקציה בין האנשים - על פי "הגישה היפנית" לניהול ידע.


ישיבה היא התכנסות של שלושה אנשים או יותר, שיש להם מטרות משותפות כאשר התקשורת היא האמצעי העיקרי להשגת אותה מטרה. ישיבה אפקטיבית כאשר היא משיגה את מטרותיה במינימום של זמן ולשביעות רצון המשתתפים. ישנם שני סוגים של ישיבות, האחת נועדה להעברת מידע והשנייה לצורך קבלת החלטות.  ישיבות נתפסות לרוב כלא אפקטיביות וכגזלניות זמן כתוצאה מסטייה מהנושא המרכזי לשמה התכנסה הישיבה, חוסר הקשבה הנוצרת במהלך הדיון או הכנה לקויה של מוביל הישיבה.


לא תמיד ישיבה היא הפתרון המתאים, לעיתים לשלוח עדכון במייל, לבצע מספר שיחות טלפון או להפיץ מזכר, הם ערוצים טובים יותר להעברת מידע.


מתי כן נעשה שימוש בישיבה?

  • כאשר נרצה לפתח ידע חדש, לפתור בעיה או לקבל החלטה
  • כאשר נרצה לקיים שיח בלתי אמצעי בין האנשים
  • כאשר נרצה מגוון ערוצי תקשורת – כתובה ומדוברת.
  • כאשר נרצה לצמצם התנגדויות

 
על מנת שהישיבה תשמש את הארגון ככלי ליצירה של ידע חדש והעברתו בין חברי הארגון עלינו להתמודד עם מספר אתגרים:

  • בחירת מספר משתתפים מינימאלי של האנשים המתאימים – בעלי ידע בנושא, מקבלי החלטות וכד'.
  • הימנעות מחשיבה קבוצתית שאינה פורצת דרך.
  • העברת הידע שנוצר בישיבה לאנשים נוספים בארגון.
  • מימוש החלטות מהישיבה.


התמודדות עם אתגרים אלו דורשים היערכות מתאימה, ניהול טוב של הישיבה וסיכומה.

 תכנון הישיבה:

 

  • הגדרה והצהרת מטרות הישיבה – מסייעות בבחירת הגורמים הרלוונטיים, המידע המקדים אותו יש להכין ומיקוד הישיבה.
  • הכנת סדר היום של הישיבה – מסייע לאנשים להתכונן לישיבה, התמודדות עם בעיית סטייה מהנושא ואי הקפדה על לוחות זמנים ויוצר תיאום ציפיות מכלל המשתתפים.
  • בחירת משתתפים – לפי מידת התרומה והרלוונטיות שלהם לנושאים שעל הפרק (אנשים שצריכים לספק או לקבל מידע, אנשים שצריכים לקבל החלטות, מתנגדים פוטנציאלים או מחוללי שינוי בארגון).

    חשוב לברור את המשתתפים בהתאם למידת:

          א.  הכרת התחום הקשור לנושא/בעיה/החלטה הנדונה בישיבה

          ב.  מידת המחויבות שלהם לנושא

          ג.  פנאי ופניות

          ד. הקפדה על אנשים המייצגים מגוון דעות בנושא

          ה. אנשים שאינם חוששים לבטא את שהם חושבים

           ו. בעלי פתיחות להקשבה ולשינוי עמדות כאשר ישנם נימוקים טובים

  • קביעת מועד ומקום מתאים לישיבה
  • הכנת אמצעים – צורכי תקשורת נדרשים, אופן סידור החדר ביחס למטרות ולכמות המשתתפים וכד'.


תכנון מדוקדק של הישיבה יסייע בהשגת המטרות ובצמצום גורמים בלתי מתוכננים במהלכה. כפי שנכתב לעיל מטרת הישיבה היא יצירת ידע חדש או העברה של ידע בין אנשים. תהליך זה מורכב משלושה מרכיבים: תוכן, אינטראקציה ומבנה (הדרך שבה מאורגן המידע והמשתתפים). תפקיד מנהל הישיבה הוא להוביל ולנווט את המרכיבים הנ"ל.

ניהול הישיבה:

  • ניהול מרכיב התוכן – חילוץ המידע מהמשתתפים באמצעות: בקשה לדוגמאות, שאילת שאלות, עריכת "סקר" מהיר וכד'. הבאת מידע רלוונטי ממקורות מחוץ לישיבה (מחקרים, אנשי מקצוע וכיו"ב), ביצוע סיכומי ביניים וסיכום כללי של הישיבה.
  • ניהול האינטראקציה בין המשתתפים – עידוד השתתפות של כלל הנוכחים, עידוד דעות שונות באמצעות: בדיקת הנחות, הפניית תשומת לב למה שהאחר חושב, עימות עם הבדלים, וכיו"ב. בדיקת קונצנזוס, פתרון סכסוכים על ידי: היפוך תפקידים, היזון חוזר וכיו"ב. ניהול התגובות והרגשות באמצעות קביעת נוהלי דיון.
  • ניהול מבנה הפגישה – הגדרת סדר היום, קביעת המטרות ולעיתים אף סטייה מבוקרת מהן, הגדרת נהלי הפגישה וחלוקת תפקידים. ישנם מבנים שונים של פגישות הנקבעים בהתאם למטרות הפגישה.

    להלן מודל מומלץ לניהול ישיבה שתכליתה פתרון בעיה או קבלת החלטה:

          א. ניתוח המצב הקיים והגדרת הבעיה

          ב. הצבת מטרה

          ג. הגדרת המצב הרצוי

          ד. יצירת אלטרנטיבות לפתרון באמצעות סיעור מוחות, עבודה אישית והצגתה במליאה וכד'.

         ה. הגדרת קריטריונים להערכת האלטרנטיבות

         ו. הערכת האלטרנטיבות

         ז. בחירת האלטרנטיבות הטובות ביותר


במידה והפגישה תוכננה ונוהלה כהלכה, היא מייצרת לנוכחים בה חוויה המגדירה את ההקשר בו הידע נוצר והופכת את המפגש לאירוע של למידה. אצל הנוכחים בפגישה הידע שנוצר יישאר נכס אישי ויהווה בסיס להמשך הידברות ופיתוח של ידע חדש ביניהם בעתיד. אך מרבית הישיבות נועדו כדי לשרת מטרה ארגונית רחבה יותר והפצה של ידע בין חברי ארגון רבים יותר מאלו אשר נכחו בפגישה. חשוב להבהיר כי ישנו פער מובנה ובלתי ניתן לגישור בין ידע הקיים אצלנו בראש, לבין היכולת להעביר אותו במלואו לאדם אחר. זהו פער תמידי שגם אם ננקוט בכלל הפעולות להעברת הידע, נוכל להעביר רק חלקים מסוימים ממנו.


ובכל זאת, איך עושים זאת?

  • סיכום ברור של התובנות העיקריות שהושגו בפגישה.
  • הגדרה של הפעולות שיש לנקוט על מנת לקדם את הנושאים וההחלטות שהתקבלו בפגישה.
  • ביצוע מעקב ובקרה על מימוש ההחלטות והפעולות.
  • הפצה של פרוטוקול הישיבה או סיכום תמציתי (תלוי איזה מידע חשוב לנו להפיץ).
  • קיום ישיבות נוספות עם בעלי תפקידים רלוונטיים שיובלו או יהיו בהשתתפות נציגי המשתתפים בישיבה בה התקבלו ההחלטות.
  • כתיבת הוראות ונהלי עבודה אופרטיביים המגלמים את תמצית ההחלטות והתובנות לכדי פעולות ארגוניות מחייבות.


לסיכום:

ישיבה תהיה כלי אפקטיבי ליצירה והעברה של ידע בארגון, כל עוד מקפידים לנהל אותה באופן אפקטיבי ויעיל כך שתשיג את מטרותיה בזמן הקצר ביותר ולשביעות רצון המשתתפים. הישיבה צריכה להיות מתוכננת ומנוהלת כאירוע של למידה, וכן עליה ליצור חוויה לימודית. להרחבת הידע בתחום זה ניתן לפנות לספר של מריון היינס "ניהול ישיבות בדרך אפקטיבית". הספר כולל מגוון תבחינים מסוג "בחן את עצמך" ומספק פורמטים וכלים למימוש העקרונות.

29 ספטמבר 2009 In כלים וטכנולוגיות

 

למידה מתרחשת באופן יומיומי, מבלי שנתכנן ונגדיר אותה מראש; ניתן לראות זאת כמעט בכל סיטואציה: הורה שמרחיק את היד של ילדו מתנור חם, שוטר העוצר נהג על מהירות מופרזת וכדומה.

למידה מתרחשת בכל רגע ובכל זמן. גם הלמידה הארגונית מורכבת מפעולות בלתי מתוכננות: טיפ קטן שניתן בעת מפגש בקפיטריה עם עמית מקצועי, טעות שעשינו שעלתה לנו בנזיפה מהבוס, וכמובן למידה מתרחשת בדרכים מתוכננות ושיטתיות כגון קורסים, ימי עיון, חניכה וכדומה.

ניהול לקחים בארגון

 

ניהול לקחים הוא מרכיב בתהליך הלמידה של הארגון, וביצועו באופן מקצועי, יסייע לארגון ללמוד מכישלונותיו והצלחותיו בעבר, למען הפקת ביצועים טובים יותר בעתיד.
תהליך הפקת לקחים הוא תהליך שבו נוצר ידע חדש בארגון, או זיהוי ידע הקיים במקום מסוים בארגון, שלמידה ממנו עתידה למנוע חזרה על טעויות או לסייע בשחזור הצלחות.

אחד הכלים המרכזיים להפקת לקחים הוא "התחקיר". התחקיר מתקיים על בסיס מתודולוגיה סדורה הבוחנת:

 

 

 

 

בניגוד למה שנהוג לחשוב, אחד האתגרים המרכזיים של ניהול לקחים, הוא אינו שלב הפקת הלקח, אלא שלב מימוש והטמעת הלקחים בארגון. בשלב זה יש להגדיר משימות אופרטיביות לשילוב הלקח בתהליכי העבודה הקבועים של הארגון, וכן לנהל מעקב אחר אופן מימוש הלקח באירועים דומים בעתיד.

 

כבכל פתרון מתחום ניהול הידע, גם בניהול לקחים יש להתייחס לארבעת המרכיבים: תרבות ארגונית, תהליכים, מידע, וכלים וטכנולוגיה. ניהול אפקטיבי של לקחים צריך להיות מושתת על תרבות ארגונית המעודדת חקר, למידה, קבלה ומתן ביקורת, וכן יכולת ללמוד מטעויות כמו גם מהצלחות. לא פעם ה"תחקיר" נתפס כפעולה המאיימת על העובדים, תחושה היוצרת חוסר פתיחות לשיתוף במידע, שהוא תנאי לקיומם של תהליכי למידה. לכן התחקיר צריך להיות מושתת על עובדות ומידע אובייקטיבי ככל הניתן. הלקחים צריכים להיות ברורים וממוקדים כך שניתן יהיה לממש אותם בנהלים ובתהליכי העבודה בארגון. 

 

 

 

29 ספטמבר 2009 In ניהול תהליכים

 
אחד המאפיינים של ארגונים מודרניים, הוא תחלופה גבוהה של עובדים. מציאות זו מקשה על הארגונים לייצר רציפות בידע המקצועי ולא לפגוע בשירות שהארגון מספק ללקוח. בעיה זו היא אחד האתגרים המרכזיים של תחום ניהול הידע, ונובעת מכמה סיבות:

  • עובד חדש הנכנס לתפקיד, נדרש לתקופת למידה והסתגלות שלא מאפשרת לו להמשיך לעבוד בדיוק מהנקודה בה סיים העובד הקודם.
  • ישנו קושי רב להעביר ניסיון שנצבר על ידי עובד אחד למשנהו.
  • פעמים רבות, המוטיבציה של עובד אשר מסיים תפקיד אינה חיובית כלפי שיתוף בידע והעברתו לגורם שבא להחליפו.
  • לעיתים, תהליך החלפת התפקידים מתרחש תחת אילוצי זמן.


לאור האתגרים הנ"ל, יש לבצע את תהליך סיכום התפקיד והכניסה אליו באופן שיטתי ומעשי ככל הניתן. היערכות מראש של בעל התפקיד היוצא ובעל התפקיד הנכנס, תאפשר מוכנות ארגונית ומקצועית לצד מוכנות מנטאלית. 

על מה יש לשים דגש: 

  • הגדרת המידע והידע הדרושים לביצוע התפקיד: ניתוח התפקיד יסייע לעובד היוצא, להגדיר איזה מידע עליו להעביר הלאה, וכן לעובד הנכס לתפקיד, להכיר את עולמות התוכן בהם הוא נדרש לבקיאות.
  • הגדרת האופן שבו יועבר המידע והידע: סוג המידע יכתיב את האופן שבו ניתן יהיה להעבירו (תיק חפיפה, מסמכים כתובים, תצפיות, ראיון אישי, שאלון מנחה וכדומה).
  • מעורבות ואקטיביות של בעל התפקיד הנכנס בתהליך הלמידה.
  • מיפוי מקורות מידע אשר יסייעו לבעל התפקיד הנכנס להמשיך את תהליך הלמידה גם לאחר לכתו של בעל התפקיד היוצא: מומחים פנים וחוץ ארגוניים, שותפי תפקיד, מקורות מידע כתובים וממוחשבים וכדומה.
  • מעורבות הדרג הניהולי בתהליך: על מנת לוודא כי התהליך מתבצע באופן איכותי הממצה את הידע שצבר בעל התפקיד היוצא (עד כמה שניתן), יש לנהל את התהליך ולבקר על האופן בו הוא מתבצע, כולל ביצוע צמתי בקרה ובחינה של התהליך.

24 אוגוסט 2009 In מידע וידע

 

רמת הבקיאות שלנו משתנה באופן תדיר מנושא לנושא ומעת לעת. היכולת שלנו לצרוך ידע ומידע חדש, מותנה בשני גורמים:

מודעות לכך שאנו חסרים ידע בתחום מסוים.

מוטיבציה לצמצם את פערי הידע הללו.

במאמר זה, לא אטפל בסוגיית המוטיבציה ללמידה, שכן היא סובייקטיבית מאד ומשתנה מאדם לאדם, ומושפעת מהסיטואציות השונות בהם מצוי האדם במהלך חייו ומגורמים רבים נוספים. במאמר זה אעסוק ברמת המודעות לקיומם של פערי ידע, ומשמעותם לגבי תהליך הלמידה.

 באיזו מידה אנו מודעים למידע אותו אנו לא יודעים? באיזו מידה אנו מודעים לכל מה שאנו יודעים?
 ישנן 4 רמות מודעות למידת קיום הידע:
  • עובד המצוי בשלב א', הוא עובד שיכול לתרום מהידע שלו ולתעדו, באופן שיהפוך להיות נכס ארגוני הנגיש לכל עובד.
  • עובד המצוי בשלב ב', הוא עובד שבאמצעות נגישות למידע וידע, יוכל להשלים את הפערים המקצועיים, בעזרת קורסים, חניכה, קריאה של מסמכים וכן הלאה.
  • עובד המצוי בשלב ג', הוא עובד שאינו בקיא בתחומי המומחיות שלו, אך מבצעם בפועל. ישנו קושי לאתר ולשמר את הידע שלו בארגון; הידע הוא סמוי ולא מובנה ומשרת את העובד בלבד. על הארגון לנסות להגביר את המודעות של העובד באמצעות תצפיות, חניכה שלו עובדים חדשים וכן הלאה, על מנת שגם הוא וגם הארגון יכירו את יכולותיו, במטרה להעבירו לרמת לשלב ב'.
  • עובד המצוי בשלב ד', הוא עובד אשר חסר בידע מסוים, ואינו יודע שהוא חסר אותו. מצב זה הוא מצב של חשיכה. חוסר המודעות מקשה על העובד להתפתח מקצועית ולרכוש ידע רלוונטי נוסף. ההתמודדות עם אתגר זה, היא על ידי הגדרה של המידע והמיומנויות הדרושות בתפקיד או בתחום מסוים והצגתם לעובדים. יש לאפשר לעובד לבחון את עצמו או לקיים תבחינים ארגוניים (מבחנים, צמתי הערכה שנתיים, תצפיות וכן הלאה), בכדי למצוא את האזורים שבהם יש לחזק את העובד. פעולות אלו יעבירו את העובד והארגון למצב ב'.

 

כפי שנכתב, המיומנות והבקיאות שלנו הן דבר דינאמי ולכן כל אחד יכול למצוא עצמו בכל אחד מהמצבים הנ"ל, בתחומים שונים ועל פני לוח זמנים שונה. האתגר המרכזי של הארגון, הוא לאפשר לכמה שיותר עובדים לעבור ממצב של חוסר מודעות למצב של מודעות. בחינת רמת המודעות של העובדים לגבי קיום הידע בתחומים בהם הם פועלים, מסייעות לארגון ולעובד, להגדיר את פערי הידע ואת הדרכים להשלימם.

08 יולי 2009 In ניהול תהליכים

 

 

תפקידו של מנהל הידע בארגון הוא הובלה של תהליך ניהול הידע משלב איתור הצרכים, הגדרת המטרות והיעדים של התחום ועד למימוש והטמעה של פתרונות הידע השונים. ניהול הידע אינו תהליך המתקיים למען עצמו אלא תומך בתהליכי הליבה של הארגון, כמרכיב בהשגת התכלית הארגונית. על מנת לממש את אחריותו, נדרש מנהל הידע לגבש את אסטרטגיית ניהול הידע של הארגון לאור הצרכים והמאפיינים שלו ולהוביל תכנית עבודה רב שנתית המתייחסת לארבעת הרבדים: תהליכים, תרבות ארגונית, טכנולוגיה/כלים ומידע/ידע. באחריות מנהל הידע לוודא כי המתודולוגיה וכלי ניהול הידע הפועלים בארגון פועלים בהתאם לקריטריונים אחידים.

מנהל הידע עובד עם מגוון משלימי תפקיד, כגון: יועץ ארגוני, מתכנתים, מהנדסי תעשייה וניהול, מומחי תוכן וכד', כדי להתאים פתרון שלם ומתאים לארגון.

 

 

אתגרי ניהול הידע  

 

אתגרים רבים עומדים בפניו של מנהל ידע ולרשותו צריכים לעמוד כישורים בתחומים רבים ומגוונים: יכולת הערכת מצב, תכנון תכניות עבודה, ניהול תהליכי שינוי, היכרות והבנה של מערכות טכנולוגיות, יכולת מיפוי וניתוח תהליכי עבודה ותהליכי זרימת מידע, רגישות להלך הרוח הארגוני, הבנת תהליכי למידה של הפרט והארגון וכד'.

תחום ניהול הידע הוא יחסית חדש בעולם התעסוקה ומקצוע "מנהל ידע" נמצא בתהליך צמיחה והתפתחות. כיום ניתן למצוא מנהלי ידע בוגרי מגוון מסלולים אקדמיים: מידענות (קיים מסלול התמחות בתואר שני לניהול ידע), מדעי המחשב, הנדסה תעשייה וניהול, סוציולוגיה ארגונית וכד'.

אחת הסוגיות בהן מתלבטים מנהלים רבים היא האם למנות מנהל ידע מתוך הארגון, אדם הבקיא בתחומי התוכן ובתהליכי העבודה, או למנות בעל תפקיד שצמח מחוץ לארגון אך מתמחה בניהול ידע. ישנם יתרונות וחסרונות לכל אחד מהטיפוסים...


יתרונות וחסרונות מומחה לניהול ידע מול מומחה תוכן מהארגון:

 

  • יתרונות מומחה לניהול ידע: מומחה לתחום ובעל יכולת לנהל את תהליך ניהול הידע במקצועיות רבה, מעורה במגמות ובכלים החדשניים בתחום.
  • חסרונות מומחה לניהול ידע: משך זמן למידה ארוך להיכרות עם הארגון (תכנים, תהליכים, תרבות וכדומה).
  • יתרונות מומחה תוכן מהארגון: בקיא בתחומי הדעת של הארגון, מכיר את הצרכים המרכזיים ואת ה"לקוחות" בארגון (מסייע באיתור הצרכים, תהליך ההטמעה וכן הלאה).
  • חסרונות מומחה תוכן מהארגון: לא בקיא בתהליך ניהול הידע, לעיתים שבוי בתפיסות ובתרבות הארגונית, ולא תמיד מאפשר ראייה אובייקטיבית של הצרכים והמציאות הארגונית.

 

08 יולי 2009 In מידע וידע

 

לניהול הידע הגדרות רבות בספרות המקצועית, על פי Bergeron,  2003: "ניהול ידע הוא הפרקטיקה של ניצול מרבי של ההון האנושי ומקורות המידע בארגון ביעילות, חדשנות, מהירות ואפקטיביות של קבלת החלטות, על מנת להשיג יתרון תחרותי בשוק ואת מחויבות הלקוח לארגון".

על פי הגדרה זו "ניהול הידע" היא גישה ניהולית אשר מוכוונת להשגת המטרות הארגוניות; בארגונים עסקיים – רווח, בארגונים התנדבותיים (עמותות, קרנות וכד') – השפעה/שינוי חברתי. הגדרתו של  Bergeron לוקה בחסר שכן הוא אינו מתייחס למידע ולידע הקיימים מחוץ לארגון, ולתרומתם להשגת המטרות הארגוניות.

בהגדרתו מתייחס Bergeron הן לניצול ההון האנושי והן למקורות המידע בארגון. הגדרה זו מבטאת את שתי הגישות המרכזיות לניהול ידע, האחת מתייחסת לידע כאל אוסף של נתונים ופרטי מידע אשר ניתן לתעד ולנהל אותם ואילו הגישה השנייה מתייחסת לידע כאל תהליך שבו הידע נוצר ומועבר באמצעות אינטראקציה בין אנשים.

לצורך מסמך זה, נכנה את הגישה הראשונה "הגישה האמריקאית" ואילו את הגישה השנייה "הגישה היפנית". על פי הגישה היפנית המושג "ניהול ידע" הוא פרדוקס; בהנחה שהידע נוצר ומועבר רק באמצעות אינטראקציה בין אנשים לא ניתן לנהל אותו, ולכן למושג "ניהול ידע" אין משמעות ממשית.

 

לכל אחת מהגישות ישנה תפיסה ופרקטיקות אשר ניתן ליישם אותן בארגון:

  • הגישה האמריקאית נסמכת על מערכות מידע המאפשרות תיעוד שיטתי של נתונים ומידע. תיעוד לאורך זמן ותחקור הנתונים הנצברים במערכות מאפשרים לארגון להפיק מידע בעל ערך שניתן לתרגמו לידע מעשי. לדוגמא: בית קפה המתעד באופן שיטתי את היקף הלקוחות בכל ימות השבוע ובכל שעות היממה. לאחר תקופה יוכל מנהל בית הקפה לתחקר את הפעילות ולקבל החלטה כמה מלצרים עליו לשבץ בכל משמרת. באופן כזה יוכל המנהל מצד אחד לחסוך בכוח אדם (חסכון בעלויות שכר) ומן הצד השני לשמר כמות מספקת של מלצרים על מנת לתת שירות טוב ללקוחותיו.
  • הגישה היפנית מושתתת על היחסים הבינאישיים בין חברי הארגון. הנחת היסוד היא שארגון בו שוררים יחסים טובים בין העובדים הוא ארגון בו רמת השיתוף בידע תגבר. ארגונים הפועלים על פי תפיסה זו יקדמו מפגשים פורמאליים ואפורמאליים, במסגרת העבודה ומחוצה לה, במטרה לחזק את הקשרים בין העובדים וליצור תחושת מחויבות, אמון ופתיחות. תרבות ארגונית זו תאפשר לעובד אשר נתקל בבעיה שאינו יודע לפתור, לא יהסס ולפנות לעמיתיו לעבודה על מנת לקבל סיוע, על החשש מפגיעה בתדמיתו המקצועית.
לסיכום, מנקודת השקפתה של הגישה היפנית, הידע מאוכסן בתוך ראשיהם של אנשים בארגון, לרוב בצורה סמויה, והאתגר הוא לאפשר לידע להפוך לנחלת הכלל באמצעות תרבות ארגונית מעודד שיח, תיעוד והבנייה של הידע על גבי טפסים וכד'. את הגישה הזו תומכת הגישה האמריקאית אשר על פיה הידע יכול להפוך לנכס של הארגון רק כאשר הוא ממוצה מתוך ראשיהם של העובדים ומאוכסן בדרך כלשהי (מדיה מגנטית, או אחרת) כידע גלוי (מידע).  

 

 

 

 

 

 

עמוד 1 מתוך 2