אורטל שמלץ ניהול ידע

Font Size

SCREEN

Profile

שנה גודל טקסט
שנה ניגודיות
   
מעברים כרמל-מנשה
מ.א. מנשה - מ.א. חוף הכרמל


Font Size

SCREEN

Profile

Cpanel
shay

shay

 

למידה מתרחשת באופן יומיומי, מבלי שנתכנן ונגדיר אותה מראש; ניתן לראות זאת כמעט בכל סיטואציה: הורה שמרחיק את היד של ילדו מתנור חם, שוטר העוצר נהג על מהירות מופרזת וכדומה.

למידה מתרחשת בכל רגע ובכל זמן. גם הלמידה הארגונית מורכבת מפעולות בלתי מתוכננות: טיפ קטן שניתן בעת מפגש בקפיטריה עם עמית מקצועי, טעות שעשינו שעלתה לנו בנזיפה מהבוס, וכמובן למידה מתרחשת בדרכים מתוכננות ושיטתיות כגון קורסים, ימי עיון, חניכה וכדומה.

ניהול לקחים בארגון

 

ניהול לקחים הוא מרכיב בתהליך הלמידה של הארגון, וביצועו באופן מקצועי, יסייע לארגון ללמוד מכישלונותיו והצלחותיו בעבר, למען הפקת ביצועים טובים יותר בעתיד.
תהליך הפקת לקחים הוא תהליך שבו נוצר ידע חדש בארגון, או זיהוי ידע הקיים במקום מסוים בארגון, שלמידה ממנו עתידה למנוע חזרה על טעויות או לסייע בשחזור הצלחות.

אחד הכלים המרכזיים להפקת לקחים הוא "התחקיר". התחקיר מתקיים על בסיס מתודולוגיה סדורה הבוחנת:

 

 

 

 

בניגוד למה שנהוג לחשוב, אחד האתגרים המרכזיים של ניהול לקחים, הוא אינו שלב הפקת הלקח, אלא שלב מימוש והטמעת הלקחים בארגון. בשלב זה יש להגדיר משימות אופרטיביות לשילוב הלקח בתהליכי העבודה הקבועים של הארגון, וכן לנהל מעקב אחר אופן מימוש הלקח באירועים דומים בעתיד.

 

כבכל פתרון מתחום ניהול הידע, גם בניהול לקחים יש להתייחס לארבעת המרכיבים: תרבות ארגונית, תהליכים, מידע, וכלים וטכנולוגיה. ניהול אפקטיבי של לקחים צריך להיות מושתת על תרבות ארגונית המעודדת חקר, למידה, קבלה ומתן ביקורת, וכן יכולת ללמוד מטעויות כמו גם מהצלחות. לא פעם ה"תחקיר" נתפס כפעולה המאיימת על העובדים, תחושה היוצרת חוסר פתיחות לשיתוף במידע, שהוא תנאי לקיומם של תהליכי למידה. לכן התחקיר צריך להיות מושתת על עובדות ומידע אובייקטיבי ככל הניתן. הלקחים צריכים להיות ברורים וממוקדים כך שניתן יהיה לממש אותם בנהלים ובתהליכי העבודה בארגון. 

 

 

 

 
אחד המאפיינים של ארגונים מודרניים, הוא תחלופה גבוהה של עובדים. מציאות זו מקשה על הארגונים לייצר רציפות בידע המקצועי ולא לפגוע בשירות שהארגון מספק ללקוח. בעיה זו היא אחד האתגרים המרכזיים של תחום ניהול הידע, ונובעת מכמה סיבות:

  • עובד חדש הנכנס לתפקיד, נדרש לתקופת למידה והסתגלות שלא מאפשרת לו להמשיך לעבוד בדיוק מהנקודה בה סיים העובד הקודם.
  • ישנו קושי רב להעביר ניסיון שנצבר על ידי עובד אחד למשנהו.
  • פעמים רבות, המוטיבציה של עובד אשר מסיים תפקיד אינה חיובית כלפי שיתוף בידע והעברתו לגורם שבא להחליפו.
  • לעיתים, תהליך החלפת התפקידים מתרחש תחת אילוצי זמן.


לאור האתגרים הנ"ל, יש לבצע את תהליך סיכום התפקיד והכניסה אליו באופן שיטתי ומעשי ככל הניתן. היערכות מראש של בעל התפקיד היוצא ובעל התפקיד הנכנס, תאפשר מוכנות ארגונית ומקצועית לצד מוכנות מנטאלית. 

על מה יש לשים דגש: 

  • הגדרת המידע והידע הדרושים לביצוע התפקיד: ניתוח התפקיד יסייע לעובד היוצא, להגדיר איזה מידע עליו להעביר הלאה, וכן לעובד הנכס לתפקיד, להכיר את עולמות התוכן בהם הוא נדרש לבקיאות.
  • הגדרת האופן שבו יועבר המידע והידע: סוג המידע יכתיב את האופן שבו ניתן יהיה להעבירו (תיק חפיפה, מסמכים כתובים, תצפיות, ראיון אישי, שאלון מנחה וכדומה).
  • מעורבות ואקטיביות של בעל התפקיד הנכנס בתהליך הלמידה.
  • מיפוי מקורות מידע אשר יסייעו לבעל התפקיד הנכנס להמשיך את תהליך הלמידה גם לאחר לכתו של בעל התפקיד היוצא: מומחים פנים וחוץ ארגוניים, שותפי תפקיד, מקורות מידע כתובים וממוחשבים וכדומה.
  • מעורבות הדרג הניהולי בתהליך: על מנת לוודא כי התהליך מתבצע באופן איכותי הממצה את הידע שצבר בעל התפקיד היוצא (עד כמה שניתן), יש לנהל את התהליך ולבקר על האופן בו הוא מתבצע, כולל ביצוע צמתי בקרה ובחינה של התהליך.

24 אוגוסט 2009 In מידע וידע 0 תגובה

 

רמת הבקיאות שלנו משתנה באופן תדיר מנושא לנושא ומעת לעת. היכולת שלנו לצרוך ידע ומידע חדש, מותנה בשני גורמים:

מודעות לכך שאנו חסרים ידע בתחום מסוים.

מוטיבציה לצמצם את פערי הידע הללו.

במאמר זה, לא אטפל בסוגיית המוטיבציה ללמידה, שכן היא סובייקטיבית מאד ומשתנה מאדם לאדם, ומושפעת מהסיטואציות השונות בהם מצוי האדם במהלך חייו ומגורמים רבים נוספים. במאמר זה אעסוק ברמת המודעות לקיומם של פערי ידע, ומשמעותם לגבי תהליך הלמידה.

 באיזו מידה אנו מודעים למידע אותו אנו לא יודעים? באיזו מידה אנו מודעים לכל מה שאנו יודעים?
 ישנן 4 רמות מודעות למידת קיום הידע:
  • עובד המצוי בשלב א', הוא עובד שיכול לתרום מהידע שלו ולתעדו, באופן שיהפוך להיות נכס ארגוני הנגיש לכל עובד.
  • עובד המצוי בשלב ב', הוא עובד שבאמצעות נגישות למידע וידע, יוכל להשלים את הפערים המקצועיים, בעזרת קורסים, חניכה, קריאה של מסמכים וכן הלאה.
  • עובד המצוי בשלב ג', הוא עובד שאינו בקיא בתחומי המומחיות שלו, אך מבצעם בפועל. ישנו קושי לאתר ולשמר את הידע שלו בארגון; הידע הוא סמוי ולא מובנה ומשרת את העובד בלבד. על הארגון לנסות להגביר את המודעות של העובד באמצעות תצפיות, חניכה שלו עובדים חדשים וכן הלאה, על מנת שגם הוא וגם הארגון יכירו את יכולותיו, במטרה להעבירו לרמת לשלב ב'.
  • עובד המצוי בשלב ד', הוא עובד אשר חסר בידע מסוים, ואינו יודע שהוא חסר אותו. מצב זה הוא מצב של חשיכה. חוסר המודעות מקשה על העובד להתפתח מקצועית ולרכוש ידע רלוונטי נוסף. ההתמודדות עם אתגר זה, היא על ידי הגדרה של המידע והמיומנויות הדרושות בתפקיד או בתחום מסוים והצגתם לעובדים. יש לאפשר לעובד לבחון את עצמו או לקיים תבחינים ארגוניים (מבחנים, צמתי הערכה שנתיים, תצפיות וכן הלאה), בכדי למצוא את האזורים שבהם יש לחזק את העובד. פעולות אלו יעבירו את העובד והארגון למצב ב'.

 

כפי שנכתב, המיומנות והבקיאות שלנו הן דבר דינאמי ולכן כל אחד יכול למצוא עצמו בכל אחד מהמצבים הנ"ל, בתחומים שונים ועל פני לוח זמנים שונה. האתגר המרכזי של הארגון, הוא לאפשר לכמה שיותר עובדים לעבור ממצב של חוסר מודעות למצב של מודעות. בחינת רמת המודעות של העובדים לגבי קיום הידע בתחומים בהם הם פועלים, מסייעות לארגון ולעובד, להגדיר את פערי הידע ואת הדרכים להשלימם.

שימוש ב- Wikipedia כפתרון להבניה והחצנה של מידע וידע בארגון

 
ה- Wiki היא מערכת מידע, המושתתת על תפיסת ה- Web 2.0, בה הגולשים הם המזינים, המנהלים והצרכנים של התוכן.
ה- Wiki מאפשרת, בפשטות יחסית, ליצור ולערוך דפי תוכן וכן לנהל את הקישוריות ביניהם. משמעות הדבר היא, שהשליטה בתכנים עוברת מבעלי הידע הרשמיים ("מומחים"), לכלל בעלי העניין בתחום ("ההמון"). הנוחות וקלות השימוש, בנוסף לשאר היתרונות שה- Wiki טומן בחובו, הביאו לכך שבשנים האחרונות התפתחו יישומים מגוונים שלו גם בארגונים וחברות עסקיות.

טכנולוגיית ה- Wiki משמשת לשתי מטרות מרכזיות:

 

  • הקמת אתרי תוכן גדולים: באמצעות מספר רב של מזיני תוכן, הקמת דפים וערכים באופן בלתי מוגבל וללא צורך באישור לפני פרסום, שימוש בתבניות ליצירת סטנדרטיזציה במידע, קישור בין נושאים קשורים בתוך ומחוץ למאגר ועוד.
 
  • שיתוף בידע בקהילה מקצועית מוגדרת: קיום שיחות וירטואליות אודות מידע מסוים, הגדרה משותפת של מושגים, ארגון מידע באופן המתאים ל"שפת" הקהילה, כתיבה על כל נושא הנתפס רלוונטי לתכני הקהילה וכן הלאה.

היתרונות ביישום ה- Wikipedia בארגון

 

  • חדשנות: שימוש בכלי מעולם ה- Web 2.0 המוכר ברשת האינטרנט הפתוחה, לצורך יצירה ושיתוף בידע בעולם הארגוני–עסקי, נתפס ככלי המזוהה עם חדשנות.  
  • החצנה של המידע והידע: הגברת הנגישות של העובדים למידע וידע של עמיתיהם לעבודה.
  • הבנייה של המידע: שימוש בתבניות לסוגי מידע שונים (טיפים, מאמרים וכן הלאה), שיאפשרו לכלל הגולשים  להזין ולצרוך את המידע באופן אחיד ושיטתי.
  • פיתוח משותף של ידע: גיבוש קהילה מקצועית היוצרת ומשתפת בידע הנצבר בעבודה בשטח.
  • קרדיט למומחים: השימוש ב-Wikipedia, מאפשר דירוג "אלטרנטיבי" לרמת המומחיות של העובדים בארגון. פרמטרים כגון: כמות הפרסומים, מידת המעורבות בעריכת המידע במאגר וכדומה, מבטאים את מידת המחויבות והמקצועיות של העובדים לארגון ולתחום המקצועי עליו הם מופקדים. 

האתגרים ליישום Wikipedia בארגון

 

  • תלות בגולשים: הצלחתו של היישום תלויה במידת המוטיבציה והאקטיביות של העובדים לשתף בידע. מוטיבציה נמוכה של עובדי הארגון, עשויה לנבוע מכמה גורמים: חשש לחשיפה רחבה, תחושה של איבוד "יוקרה מקצועית" במערכת שבה כל כותב הוא "מומחה", חשש לחשיפת "סודות מקצועיים" הנתפסים כיתרון של העובד למול עובדים אחרים, ומניעים רגשיים אחרים. התמודדות: ניתן להגדיר בעלי תפקידים "מומחי תוכן", אשר נדרשים לייצר תוכן בתחומים מוגדרים, כחלק מתפקידם. למול כלל העובדים, ניתן לעודדם לתרום מניסיונם על ידי מתן קרדיט לכותבים, דירוג תכנים וכדומה.
  • מהימנות המידע: בדרך-כלל, המידע המועלה ל- Wikipedia אינו עובר אישור בטרם פרסומו. הדבר עשוי להוביל לפרסום מידע חלקי, לא מקצועי ואף מטעה. התמודדות: ניתן לפתור סוגיה זו בכמה דרכים, האחת להגדיר תהליך בקרה תקופתי על התכנים, השנייה, לייצר מנגנון אישור בטרם פרסום המידע על ידי בעלי תפקידים מוגדרים, השלישית, ליצור אבחנה ויזואלית בין תכנים המועלים על ידי כלל העובדים, לבין תכנים המועלים על ידי "מומחי תוכן".  
  • התמצאות במידע: בשונה ממאגרי מידע "מסורתיים" המאורגנים בצורה היררכית, הניווט בין התכנים ב- Wikipedia, מתבצע בעיקר באמצעות קישוריות בין נושאים. לגולשים שאינם מורגלים באחזור מידע באופן הזה, עשוי להיות קושי להתמצא במאגר ולאתר את המידע הדרוש להם. התמודדות: ל-Wikipedia ישנם מספר כלים, אשר ניתן לשלבם בעת ארגון המידע: מונחון, קטגוריות ודפי הפניה. התמודדות זו הינה חלקית, שכן היא אינה מציגה את כלל הנושאים הקיימים במאגר המידע והקשר ביניהם במבט על, אלא בין מונחים קשורים בלבד.

 

 

 

תפקידו של מנהל הידע בארגון הוא הובלה של תהליך ניהול הידע משלב איתור הצרכים, הגדרת המטרות והיעדים של התחום ועד למימוש והטמעה של פתרונות הידע השונים. ניהול הידע אינו תהליך המתקיים למען עצמו אלא תומך בתהליכי הליבה של הארגון, כמרכיב בהשגת התכלית הארגונית. על מנת לממש את אחריותו, נדרש מנהל הידע לגבש את אסטרטגיית ניהול הידע של הארגון לאור הצרכים והמאפיינים שלו ולהוביל תכנית עבודה רב שנתית המתייחסת לארבעת הרבדים: תהליכים, תרבות ארגונית, טכנולוגיה/כלים ומידע/ידע. באחריות מנהל הידע לוודא כי המתודולוגיה וכלי ניהול הידע הפועלים בארגון פועלים בהתאם לקריטריונים אחידים.

מנהל הידע עובד עם מגוון משלימי תפקיד, כגון: יועץ ארגוני, מתכנתים, מהנדסי תעשייה וניהול, מומחי תוכן וכד', כדי להתאים פתרון שלם ומתאים לארגון.

 

 

אתגרי ניהול הידע  

 

אתגרים רבים עומדים בפניו של מנהל ידע ולרשותו צריכים לעמוד כישורים בתחומים רבים ומגוונים: יכולת הערכת מצב, תכנון תכניות עבודה, ניהול תהליכי שינוי, היכרות והבנה של מערכות טכנולוגיות, יכולת מיפוי וניתוח תהליכי עבודה ותהליכי זרימת מידע, רגישות להלך הרוח הארגוני, הבנת תהליכי למידה של הפרט והארגון וכד'.

תחום ניהול הידע הוא יחסית חדש בעולם התעסוקה ומקצוע "מנהל ידע" נמצא בתהליך צמיחה והתפתחות. כיום ניתן למצוא מנהלי ידע בוגרי מגוון מסלולים אקדמיים: מידענות (קיים מסלול התמחות בתואר שני לניהול ידע), מדעי המחשב, הנדסה תעשייה וניהול, סוציולוגיה ארגונית וכד'.

אחת הסוגיות בהן מתלבטים מנהלים רבים היא האם למנות מנהל ידע מתוך הארגון, אדם הבקיא בתחומי התוכן ובתהליכי העבודה, או למנות בעל תפקיד שצמח מחוץ לארגון אך מתמחה בניהול ידע. ישנם יתרונות וחסרונות לכל אחד מהטיפוסים...


יתרונות וחסרונות מומחה לניהול ידע מול מומחה תוכן מהארגון:

 

  • יתרונות מומחה לניהול ידע: מומחה לתחום ובעל יכולת לנהל את תהליך ניהול הידע במקצועיות רבה, מעורה במגמות ובכלים החדשניים בתחום.
  • חסרונות מומחה לניהול ידע: משך זמן למידה ארוך להיכרות עם הארגון (תכנים, תהליכים, תרבות וכדומה).
  • יתרונות מומחה תוכן מהארגון: בקיא בתחומי הדעת של הארגון, מכיר את הצרכים המרכזיים ואת ה"לקוחות" בארגון (מסייע באיתור הצרכים, תהליך ההטמעה וכן הלאה).
  • חסרונות מומחה תוכן מהארגון: לא בקיא בתהליך ניהול הידע, לעיתים שבוי בתפיסות ובתרבות הארגונית, ולא תמיד מאפשר ראייה אובייקטיבית של הצרכים והמציאות הארגונית.

 

08 יולי 2009 In מידע וידע 0 תגובה

 

לניהול הידע הגדרות רבות בספרות המקצועית, על פי Bergeron,  2003: "ניהול ידע הוא הפרקטיקה של ניצול מרבי של ההון האנושי ומקורות המידע בארגון ביעילות, חדשנות, מהירות ואפקטיביות של קבלת החלטות, על מנת להשיג יתרון תחרותי בשוק ואת מחויבות הלקוח לארגון".

על פי הגדרה זו "ניהול הידע" היא גישה ניהולית אשר מוכוונת להשגת המטרות הארגוניות; בארגונים עסקיים – רווח, בארגונים התנדבותיים (עמותות, קרנות וכד') – השפעה/שינוי חברתי. הגדרתו של  Bergeron לוקה בחסר שכן הוא אינו מתייחס למידע ולידע הקיימים מחוץ לארגון, ולתרומתם להשגת המטרות הארגוניות.

בהגדרתו מתייחס Bergeron הן לניצול ההון האנושי והן למקורות המידע בארגון. הגדרה זו מבטאת את שתי הגישות המרכזיות לניהול ידע, האחת מתייחסת לידע כאל אוסף של נתונים ופרטי מידע אשר ניתן לתעד ולנהל אותם ואילו הגישה השנייה מתייחסת לידע כאל תהליך שבו הידע נוצר ומועבר באמצעות אינטראקציה בין אנשים.

לצורך מסמך זה, נכנה את הגישה הראשונה "הגישה האמריקאית" ואילו את הגישה השנייה "הגישה היפנית". על פי הגישה היפנית המושג "ניהול ידע" הוא פרדוקס; בהנחה שהידע נוצר ומועבר רק באמצעות אינטראקציה בין אנשים לא ניתן לנהל אותו, ולכן למושג "ניהול ידע" אין משמעות ממשית.

 

לכל אחת מהגישות ישנה תפיסה ופרקטיקות אשר ניתן ליישם אותן בארגון:

  • הגישה האמריקאית נסמכת על מערכות מידע המאפשרות תיעוד שיטתי של נתונים ומידע. תיעוד לאורך זמן ותחקור הנתונים הנצברים במערכות מאפשרים לארגון להפיק מידע בעל ערך שניתן לתרגמו לידע מעשי. לדוגמא: בית קפה המתעד באופן שיטתי את היקף הלקוחות בכל ימות השבוע ובכל שעות היממה. לאחר תקופה יוכל מנהל בית הקפה לתחקר את הפעילות ולקבל החלטה כמה מלצרים עליו לשבץ בכל משמרת. באופן כזה יוכל המנהל מצד אחד לחסוך בכוח אדם (חסכון בעלויות שכר) ומן הצד השני לשמר כמות מספקת של מלצרים על מנת לתת שירות טוב ללקוחותיו.
  • הגישה היפנית מושתתת על היחסים הבינאישיים בין חברי הארגון. הנחת היסוד היא שארגון בו שוררים יחסים טובים בין העובדים הוא ארגון בו רמת השיתוף בידע תגבר. ארגונים הפועלים על פי תפיסה זו יקדמו מפגשים פורמאליים ואפורמאליים, במסגרת העבודה ומחוצה לה, במטרה לחזק את הקשרים בין העובדים וליצור תחושת מחויבות, אמון ופתיחות. תרבות ארגונית זו תאפשר לעובד אשר נתקל בבעיה שאינו יודע לפתור, לא יהסס ולפנות לעמיתיו לעבודה על מנת לקבל סיוע, על החשש מפגיעה בתדמיתו המקצועית.
לסיכום, מנקודת השקפתה של הגישה היפנית, הידע מאוכסן בתוך ראשיהם של אנשים בארגון, לרוב בצורה סמויה, והאתגר הוא לאפשר לידע להפוך לנחלת הכלל באמצעות תרבות ארגונית מעודד שיח, תיעוד והבנייה של הידע על גבי טפסים וכד'. את הגישה הזו תומכת הגישה האמריקאית אשר על פיה הידע יכול להפוך לנכס של הארגון רק כאשר הוא ממוצה מתוך ראשיהם של העובדים ומאוכסן בדרך כלשהי (מדיה מגנטית, או אחרת) כידע גלוי (מידע).  

 

 

 

 

 

 

 

ניהול הידע נועד לתמוך ולממש את תהליכי האיתור, הלכידה, הארגון, ההפצה והפיתוח של ידע חדש בארגון. מימוש תהליך שיטתי זה מחייב את מעורבותו של הארגון כולו מהמנכ"ל ועד אחרון העובדים. ישנם מספר גורמי מפתח בארגון אשר שיתופם בחשיבה על ניהול הידע ברמה האסטרטגית תסייע בהובלתו ובמימושו לאורך זמן:

א. ספקי המידע- כל בעל תפקיד בארגון המייצר מידע, מומחה תוכן בתחום ואדם המצוי בצומת בה נצבר מידע רב. חשוב לשתף את הפונקציות הללו בתהליך איתור הצרכים כמי שעתיד לספק את המידע על גבי הכלים והתהליכים שיבנו. בחלק מהמקרים ספק המידע נמצא מחוץ לארגון, לדוגמא: לקוחות, ספקים וכד'.

 

ב. צרכני המידע- בעלי תפקידים אשר עתידים לבצע פעולות קונקרטיות באמצעות המידע אודותיו מתבצע איתור הצרכים, היינו כלל העובדים בארגון. בתהליך איתור הצרכים יש להבין את צורכי המידע, השימושים המרכזיים הנעשים במידע המועבר וכן את תהליך זרימת המידע על  פי נקודת מבטם. חשוב לשתף את צרכני המידע בתהליך איתור הצרכים שכן כל פתרון שיינתן ייבנה קודם כל בהתאם לצרכים ולאופני צריכת המידע שלהם.

 

ג.יועץ ארגוני- תפקידו של היועץ הארגוני לספק מידע אודות ההיבטים התרבותיים הקשורים לניהול הידע (מוטיבציות, התנגדויות וכד'), אשר יסייעו בבניית תמונת המצב, הגדרת הפתרונות וכן שיטות הטמעה מתאימות לארגון הספציפי.

 

ד.אנשי האו"ש (ארגון ושיטות)- בחלק מהארגונים ישנה פונקציה האחראית על תחום האו"ש (ארגון ושיטות) המובילה את תהליכי העבודה והנהלים בארגון. מכיוון שתחום ניהול הידע נדרש להשתלב ולעיתים אף לטייב את תהליכי העבודה, ישנה חשיבות רבה לשילובם של אנשי האו"ש בתהליך. תרומתם המרכזית היא הבנת תהליכי העבודה כפי שצריכים להתבצע במצב ה"רצוי" וכפי שמתבצעים במצב ה"מצוי",  ויסייעו בהשתלבות ניהול הידע בתהליכים הארגוניים.

 

ה. אנשי המחשוב/מערכות מידע- מרבית הארגונים מממשים את תחום ניהול הידע באמצעים טכנולוגיים. במידה והוגדרו פתרונות ממוחשבים יש לשלב את אנשי המחשוב ומערכות המידע בתהליך כמי שיהיו שותפים משמעותיים בשלב התכנון והמימוש.

 

ו. מנהלים- תהליכי ניהול ידע מוצלחים מתקיימים רק כאשר הנהלת הארגון מחויבת ומובילה את התהליך. רצוי כי הדרג הניהולי ילווה את התהליך בכל אחד מן שלבי העבודה, אך מכיוון שזמנם של מנהלים מוקדש לנושאים רבים, יש לערבם בתהליך בצמתים קריטיים בהם יש צורך בהכרעה ובקידום התהליך.

 


 
 

 

ניהול הידע אינו פרויקט חד פעמי הבא לידי ביטוי בהקמת פורטל ארגוני, מערכת מידע או ישיבה שתכליתה שיתוף בידע. ניהול הידע הוא תהליך שיטתי המתקיים בארגון כחלק אינטגראלי מהעבודה היומיומית ומושתת על תרבות ארגונית המעודדת חקירה, למידה ושיתוף. מלבד האתגר הגדול בקיום תהליך שיטתי של ניהול ידע ישנם 4 אתגרים מרכזיים עימם נדרש הארגון להתמודד:

 

1. שינוע והעברת מידע/ידע- האתגר מתמצא בהנגשת המידע הנכון, לאדם הנכון בזמן הנכון. העברת המידע והידע בתוך ומחוץ לארגון דורשים התגברות והתמודדות עם ידע שאינו מובנה, מפתוח וקטלוג נכון של המידע הארגוני ושימוש בכלים המאפשרים נגישות אליו. לא פעם המקור המרכזי לקשיים בתחום זה הם פערי הידע אצל העובדים עצמם; האם העובד יודע מה הנושאים אותם הוא חסר? האם הוא יודע את שאינו יודע?

 

2. מוטיבציה לשיתוף בידע - אתגר תרבותי ואנושי ממדרגה ראשונה, המתייחס לעובדים אשר המוטיבציה שלהם לשתף בידע נמוכה. הסיבות להיעדר המוטיבציה לתרום ולשתף בידע נובעים לעיתים מחשש של העובד: שלא יזדקקו לו יותר, שתיווצר לו תחרות מבית, שדבריו יוצאו מהקשרם ויעשה בהם שימוש לא מקצועי וכד'.

 

3. חסכים בטכנולוגיה- היעדר, מחסור או חוסר התאמה של טכנולוגיות מידע אשר תפקידן לתמוך בתיעוד והעברת המידע והידע בתוך ומחוץ לארגון. ישנו אתגר גדול לתרגם את הצרכים הארגוניים למכלול של כלים ומנגנונים התומכים את ניהול הידע, הוצאות כספיות גבוהות, הכשרת כוח אדם מקצועי לשימוש וניהול המערכות וכן שינוי הרגלי עבודה בגין הטמעה של טכנולוגיות חדשות.

 

4. עומס מידע- מתייחס למצב בו נצבר מידע רב בארגון והוא אינו מנוהל באופן המאפשר לעובדים לאתר את המידע הרלוונטי להם. עומס המידע עלול לגרום לבזבוז רב של זמן, לחוסר בהירות לגבי המידע העדכני, לכפילות חומרים ולתחושה כללית של בלבול וחוסר בהירות. כבר רבות נאמר כי עודף מידע כמוהו כהיעדר מידע.  על הארגון להגדיר את תחומי הליבה בהם ראוי וכדאי לנהל את הידע ולקיים תהליך שוטף של טיוב מאגרי המידע וספריות המסמכים למיניהן.

 

ניהול הידע הוא תחום אינטרדיסציפלינרי העוסק בכלל הרבדים של הארגון; הגלויים והסמויים, הטובים והדורשים שיפור, בדרגי העובדים לצד דרגי ההנהלה וכד'. ככזה הוא מגלם בתוכו אתגרים רבים חלקם שכיחים ומתקיימים בכלל הארגונים וחלקם ספציפיים למאפייני הארגון הבודד. המודעות לאתגרים אלו וקיום תהליך מקצועי וסדור יסייע בהתמודדות עם אתגרים אלו וברתימת לטובת הצלחת התהליך. 

 

 
המודעות לנקודות אלו וקיום תהליך מקצועי וסדור, יסייע בהתמודדות עם האתגרים השונים וברתימת הארגון לטובת הצלחת התהליך.

 

 


 

פיתוח הדרכה הוא תחום התומך את תהליכי ההכשרה ופיתוח הכשירות המקצועית של בעלי התפקידים בארגון. זהו תחום המשיק לתחום ניהול הידע, ועיסוקו העיקרי הוא הכשרת העובדים וצוותי העבודה בארגון או בעסק שלכם, לביצוע תפקידם באופן היעיל והאפקטיבי ביותר.
 
פיתוח הדרכה הוא מקצוע הדורש מומחיות ונסיון רבים, הן בניתוח הידע והמיומנויות הנדרשות מבעלי התפקידים באירגון, הן בפיתוח הכשרות וכלי ההדרכה שיקנו לעובדים את הידע והמיומנויות הללו, וכולל בתוכו את המרכיבים הבאים:
 
  • ניתוח התפקידים השונים לשם מיון, הכשרה והערכה של העובד.
  • פיתוח קורסים, הכשרות, ושיטות הדרכה נוספות, שתכליתן הקנייה ושיפור המיומנויות והיכולות הדרושות לתפקיד.
  • פיתוח מסלולי קריירה ומסלולי התפתחות מקצועיים בארגון.
  • פיתוח תוכניות הערכה לעובדים ולתכניות הכשרה.
  • הדרכה והכשרה של מדריכים, מנהלי ומפתחי הדרכה בארגון, בתחומי המקצוע השונים. 


פיתוח הדרכה – מה אני מרוויח מזה?


היתרונות הטמונים בתהליכי פיתוח הדרכה ברורים לכל: ממדידת ובדיקת הרמה המקצועית של העובדים והתמקצעות מתמדת שלהם, דרך תמיכה בהטמעת תהליכי עבודה חדשים ושימור הידע הפנים-אירגוני במהלך החלפת בעלי תפקידים, ועד להטמעת סטנדרטים אחידים באירגון וקיצור תהליך קליטת העובדים בו.

 

 

פיתוח הדרכה בהתאמה מלאה 

שירותי פיתוח ההדרכה שלנו מקיפים את מכלול הנושאים בתחום: מגיבוש תפיסת הדרכה כלל-אירגונית, ועד לכתיבת יחידות לימוד, מצגות, לומדות וכדומה.

אנו מתמחים ביישום מערכות ממוחשבות לניהול למידה LMS (Learning Management System), תוך יישום אפקטיבי של המערכת, בהתאם לעולם התוכן ומאפייני ההדרכה של האירגון או העסק.

 
 
עמוד 1 מתוך 2