אורטל שמלץ ניהול ידע

Font Size

SCREEN

Profile

שנה גודל טקסט
שנה ניגודיות
   
מעברים כרמל-מנשה
מ.א. מנשה - מ.א. חוף הכרמל


Font Size

SCREEN

Profile

Cpanel
אורטל ניהול ידע - מאמרים וכתבות
ניהול תהליכים

ניהול תהליכים (5)

ראשון, 14 פברואר 2010 00:00

כיצד נוצר הידע בארגון

By

 

תהליך של יצירת ידע חדש הוא תהליך המתקיים בכל ארגון כמעט בכל רגע נתון. אחד המודלים הפופולאריים ביותר העוסקים בתהליכים של יצירת ידע בארגון הוא המודל של Nonaka&Takeuchi.

 

 המודל מתאר ארבעה שלבים בתהליך יצירת הידע:

 

  nonaka

 

שלב א' - Socialization חיברות ( tacit to tacit )

מעבר של ידע סמוי לידע סמוי. מדובר במפגשים לא פורמאליים המתקיימים בין העובדים  ובמהלכם עובר ביניהם ידע בצורה שאינה מובנית.

לדוגמא: שיחות מסדרון, התכתבות במייל או כל מפגש לא מובנה בין אנשים בו מוחלף ידע.

 

 

שלב ב' - Externalization החצנה  (tacit to explicit)

מעבר של ידע סמוי לידע גלוי מפורש. החצנה של ידע הקיים בראשם של אנשים לכדי פורמט מובנה ובר הבנה על ידי אנשים אחרים.

לדוגמא: כתיבת מערך שיעור ע"י עובד המומחה בתחומו, כתיבת ניתוח אירוע הכולל תובנות ומסקנות, חניכה/הדרכה בה מועבר ידע באופן מכוון ושיטתי וכד'.

 

שלב ג' - Combination  יצירה של ידע חדש  (explicit to explicit)

שילוב של ידע מפורש של אדם אחד עם ידע מפורש של אדם אחר. בשלב זה נוצר ידע חדש שהוא תולדה של הידע שכל אחד מהאנשים הביא עימו.

לדוגמא: תחקיר אירוע בו מופקים לקחים שהם תוצאה של ניתוח משותף, כתיבה משותפת של תורה ארגונית, wiki, ספרות הדרכה וכד'.

 

 

שלב ד' - Internalization הפנמה (explicit to tacit)

מעבר מידע מפורש החיצוני לאדם לידע סמוי פנימי לאדם. בשלב זה אנו מפנימים ידע חדש שרכשנו כתוצאה מהידע הקיים בארגון ותהליכי העברת הידע, והופכים אותו לידע אישי.

 

העיקרון הבסיסי עליו מושתת המודל הוא שידע מועבר ונוצר אך ורק באינטראקציה בין אנשים. לעיתים אנו נוטים לשכוח את העיקרון הזה וחושבים שככל שנשקיע בטכנולוגיות מתקדמות כך הסיכוי שנוכל לפתח ידע חדש ולהגדיל את מאזן ההון האינטלקטואלי של הארגון שלנו יגדל.  אסור לשכוח שמדובר באנשים ואנשים כמו אנשים צריך לטפח, לעודד, לתגמל ולאפשר, ולעיתים גם להכווין.

 
אחד המאפיינים של ארגונים מודרניים, הוא תחלופה גבוהה של עובדים. מציאות זו מקשה על הארגונים לייצר רציפות בידע המקצועי ולא לפגוע בשירות שהארגון מספק ללקוח. בעיה זו היא אחד האתגרים המרכזיים של תחום ניהול הידע, ונובעת מכמה סיבות:

  • עובד חדש הנכנס לתפקיד, נדרש לתקופת למידה והסתגלות שלא מאפשרת לו להמשיך לעבוד בדיוק מהנקודה בה סיים העובד הקודם.
  • ישנו קושי רב להעביר ניסיון שנצבר על ידי עובד אחד למשנהו.
  • פעמים רבות, המוטיבציה של עובד אשר מסיים תפקיד אינה חיובית כלפי שיתוף בידע והעברתו לגורם שבא להחליפו.
  • לעיתים, תהליך החלפת התפקידים מתרחש תחת אילוצי זמן.


לאור האתגרים הנ"ל, יש לבצע את תהליך סיכום התפקיד והכניסה אליו באופן שיטתי ומעשי ככל הניתן. היערכות מראש של בעל התפקיד היוצא ובעל התפקיד הנכנס, תאפשר מוכנות ארגונית ומקצועית לצד מוכנות מנטאלית. 

על מה יש לשים דגש: 

  • הגדרת המידע והידע הדרושים לביצוע התפקיד: ניתוח התפקיד יסייע לעובד היוצא, להגדיר איזה מידע עליו להעביר הלאה, וכן לעובד הנכס לתפקיד, להכיר את עולמות התוכן בהם הוא נדרש לבקיאות.
  • הגדרת האופן שבו יועבר המידע והידע: סוג המידע יכתיב את האופן שבו ניתן יהיה להעבירו (תיק חפיפה, מסמכים כתובים, תצפיות, ראיון אישי, שאלון מנחה וכדומה).
  • מעורבות ואקטיביות של בעל התפקיד הנכנס בתהליך הלמידה.
  • מיפוי מקורות מידע אשר יסייעו לבעל התפקיד הנכנס להמשיך את תהליך הלמידה גם לאחר לכתו של בעל התפקיד היוצא: מומחים פנים וחוץ ארגוניים, שותפי תפקיד, מקורות מידע כתובים וממוחשבים וכדומה.
  • מעורבות הדרג הניהולי בתהליך: על מנת לוודא כי התהליך מתבצע באופן איכותי הממצה את הידע שצבר בעל התפקיד היוצא (עד כמה שניתן), יש לנהל את התהליך ולבקר על האופן בו הוא מתבצע, כולל ביצוע צמתי בקרה ובחינה של התהליך.

רביעי, 08 יולי 2009 00:00

תפקיד מנהל הידע בארגון

By

 

 

תפקידו של מנהל הידע בארגון הוא הובלה של תהליך ניהול הידע משלב איתור הצרכים, הגדרת המטרות והיעדים של התחום ועד למימוש והטמעה של פתרונות הידע השונים. ניהול הידע אינו תהליך המתקיים למען עצמו אלא תומך בתהליכי הליבה של הארגון, כמרכיב בהשגת התכלית הארגונית. על מנת לממש את אחריותו, נדרש מנהל הידע לגבש את אסטרטגיית ניהול הידע של הארגון לאור הצרכים והמאפיינים שלו ולהוביל תכנית עבודה רב שנתית המתייחסת לארבעת הרבדים: תהליכים, תרבות ארגונית, טכנולוגיה/כלים ומידע/ידע. באחריות מנהל הידע לוודא כי המתודולוגיה וכלי ניהול הידע הפועלים בארגון פועלים בהתאם לקריטריונים אחידים.

מנהל הידע עובד עם מגוון משלימי תפקיד, כגון: יועץ ארגוני, מתכנתים, מהנדסי תעשייה וניהול, מומחי תוכן וכד', כדי להתאים פתרון שלם ומתאים לארגון.

 

 

אתגרי ניהול הידע  

 

אתגרים רבים עומדים בפניו של מנהל ידע ולרשותו צריכים לעמוד כישורים בתחומים רבים ומגוונים: יכולת הערכת מצב, תכנון תכניות עבודה, ניהול תהליכי שינוי, היכרות והבנה של מערכות טכנולוגיות, יכולת מיפוי וניתוח תהליכי עבודה ותהליכי זרימת מידע, רגישות להלך הרוח הארגוני, הבנת תהליכי למידה של הפרט והארגון וכד'.

תחום ניהול הידע הוא יחסית חדש בעולם התעסוקה ומקצוע "מנהל ידע" נמצא בתהליך צמיחה והתפתחות. כיום ניתן למצוא מנהלי ידע בוגרי מגוון מסלולים אקדמיים: מידענות (קיים מסלול התמחות בתואר שני לניהול ידע), מדעי המחשב, הנדסה תעשייה וניהול, סוציולוגיה ארגונית וכד'.

אחת הסוגיות בהן מתלבטים מנהלים רבים היא האם למנות מנהל ידע מתוך הארגון, אדם הבקיא בתחומי התוכן ובתהליכי העבודה, או למנות בעל תפקיד שצמח מחוץ לארגון אך מתמחה בניהול ידע. ישנם יתרונות וחסרונות לכל אחד מהטיפוסים...


יתרונות וחסרונות מומחה לניהול ידע מול מומחה תוכן מהארגון:

 

  • יתרונות מומחה לניהול ידע: מומחה לתחום ובעל יכולת לנהל את תהליך ניהול הידע במקצועיות רבה, מעורה במגמות ובכלים החדשניים בתחום.
  • חסרונות מומחה לניהול ידע: משך זמן למידה ארוך להיכרות עם הארגון (תכנים, תהליכים, תרבות וכדומה).
  • יתרונות מומחה תוכן מהארגון: בקיא בתחומי הדעת של הארגון, מכיר את הצרכים המרכזיים ואת ה"לקוחות" בארגון (מסייע באיתור הצרכים, תהליך ההטמעה וכן הלאה).
  • חסרונות מומחה תוכן מהארגון: לא בקיא בתהליך ניהול הידע, לעיתים שבוי בתפיסות ובתרבות הארגונית, ולא תמיד מאפשר ראייה אובייקטיבית של הצרכים והמציאות הארגונית.

 

 

ניהול הידע נועד לתמוך ולממש את תהליכי האיתור, הלכידה, הארגון, ההפצה והפיתוח של ידע חדש בארגון. מימוש תהליך שיטתי זה מחייב את מעורבותו של הארגון כולו מהמנכ"ל ועד אחרון העובדים. ישנם מספר גורמי מפתח בארגון אשר שיתופם בחשיבה על ניהול הידע ברמה האסטרטגית תסייע בהובלתו ובמימושו לאורך זמן:

א. ספקי המידע- כל בעל תפקיד בארגון המייצר מידע, מומחה תוכן בתחום ואדם המצוי בצומת בה נצבר מידע רב. חשוב לשתף את הפונקציות הללו בתהליך איתור הצרכים כמי שעתיד לספק את המידע על גבי הכלים והתהליכים שיבנו. בחלק מהמקרים ספק המידע נמצא מחוץ לארגון, לדוגמא: לקוחות, ספקים וכד'.

 

ב. צרכני המידע- בעלי תפקידים אשר עתידים לבצע פעולות קונקרטיות באמצעות המידע אודותיו מתבצע איתור הצרכים, היינו כלל העובדים בארגון. בתהליך איתור הצרכים יש להבין את צורכי המידע, השימושים המרכזיים הנעשים במידע המועבר וכן את תהליך זרימת המידע על  פי נקודת מבטם. חשוב לשתף את צרכני המידע בתהליך איתור הצרכים שכן כל פתרון שיינתן ייבנה קודם כל בהתאם לצרכים ולאופני צריכת המידע שלהם.

 

ג.יועץ ארגוני- תפקידו של היועץ הארגוני לספק מידע אודות ההיבטים התרבותיים הקשורים לניהול הידע (מוטיבציות, התנגדויות וכד'), אשר יסייעו בבניית תמונת המצב, הגדרת הפתרונות וכן שיטות הטמעה מתאימות לארגון הספציפי.

 

ד.אנשי האו"ש (ארגון ושיטות)- בחלק מהארגונים ישנה פונקציה האחראית על תחום האו"ש (ארגון ושיטות) המובילה את תהליכי העבודה והנהלים בארגון. מכיוון שתחום ניהול הידע נדרש להשתלב ולעיתים אף לטייב את תהליכי העבודה, ישנה חשיבות רבה לשילובם של אנשי האו"ש בתהליך. תרומתם המרכזית היא הבנת תהליכי העבודה כפי שצריכים להתבצע במצב ה"רצוי" וכפי שמתבצעים במצב ה"מצוי",  ויסייעו בהשתלבות ניהול הידע בתהליכים הארגוניים.

 

ה. אנשי המחשוב/מערכות מידע- מרבית הארגונים מממשים את תחום ניהול הידע באמצעים טכנולוגיים. במידה והוגדרו פתרונות ממוחשבים יש לשלב את אנשי המחשוב ומערכות המידע בתהליך כמי שיהיו שותפים משמעותיים בשלב התכנון והמימוש.

 

ו. מנהלים- תהליכי ניהול ידע מוצלחים מתקיימים רק כאשר הנהלת הארגון מחויבת ומובילה את התהליך. רצוי כי הדרג הניהולי ילווה את התהליך בכל אחד מן שלבי העבודה, אך מכיוון שזמנם של מנהלים מוקדש לנושאים רבים, יש לערבם בתהליך בצמתים קריטיים בהם יש צורך בהכרעה ובקידום התהליך.

 


 
 
רביעי, 08 יולי 2009 00:00

אתגרי ניהול הידע

By

 

ניהול הידע אינו פרויקט חד פעמי הבא לידי ביטוי בהקמת פורטל ארגוני, מערכת מידע או ישיבה שתכליתה שיתוף בידע. ניהול הידע הוא תהליך שיטתי המתקיים בארגון כחלק אינטגראלי מהעבודה היומיומית ומושתת על תרבות ארגונית המעודדת חקירה, למידה ושיתוף. מלבד האתגר הגדול בקיום תהליך שיטתי של ניהול ידע ישנם 4 אתגרים מרכזיים עימם נדרש הארגון להתמודד:

 

1. שינוע והעברת מידע/ידע- האתגר מתמצא בהנגשת המידע הנכון, לאדם הנכון בזמן הנכון. העברת המידע והידע בתוך ומחוץ לארגון דורשים התגברות והתמודדות עם ידע שאינו מובנה, מפתוח וקטלוג נכון של המידע הארגוני ושימוש בכלים המאפשרים נגישות אליו. לא פעם המקור המרכזי לקשיים בתחום זה הם פערי הידע אצל העובדים עצמם; האם העובד יודע מה הנושאים אותם הוא חסר? האם הוא יודע את שאינו יודע?

 

2. מוטיבציה לשיתוף בידע - אתגר תרבותי ואנושי ממדרגה ראשונה, המתייחס לעובדים אשר המוטיבציה שלהם לשתף בידע נמוכה. הסיבות להיעדר המוטיבציה לתרום ולשתף בידע נובעים לעיתים מחשש של העובד: שלא יזדקקו לו יותר, שתיווצר לו תחרות מבית, שדבריו יוצאו מהקשרם ויעשה בהם שימוש לא מקצועי וכד'.

 

3. חסכים בטכנולוגיה- היעדר, מחסור או חוסר התאמה של טכנולוגיות מידע אשר תפקידן לתמוך בתיעוד והעברת המידע והידע בתוך ומחוץ לארגון. ישנו אתגר גדול לתרגם את הצרכים הארגוניים למכלול של כלים ומנגנונים התומכים את ניהול הידע, הוצאות כספיות גבוהות, הכשרת כוח אדם מקצועי לשימוש וניהול המערכות וכן שינוי הרגלי עבודה בגין הטמעה של טכנולוגיות חדשות.

 

4. עומס מידע- מתייחס למצב בו נצבר מידע רב בארגון והוא אינו מנוהל באופן המאפשר לעובדים לאתר את המידע הרלוונטי להם. עומס המידע עלול לגרום לבזבוז רב של זמן, לחוסר בהירות לגבי המידע העדכני, לכפילות חומרים ולתחושה כללית של בלבול וחוסר בהירות. כבר רבות נאמר כי עודף מידע כמוהו כהיעדר מידע.  על הארגון להגדיר את תחומי הליבה בהם ראוי וכדאי לנהל את הידע ולקיים תהליך שוטף של טיוב מאגרי המידע וספריות המסמכים למיניהן.

 

ניהול הידע הוא תחום אינטרדיסציפלינרי העוסק בכלל הרבדים של הארגון; הגלויים והסמויים, הטובים והדורשים שיפור, בדרגי העובדים לצד דרגי ההנהלה וכד'. ככזה הוא מגלם בתוכו אתגרים רבים חלקם שכיחים ומתקיימים בכלל הארגונים וחלקם ספציפיים למאפייני הארגון הבודד. המודעות לאתגרים אלו וקיום תהליך מקצועי וסדור יסייע בהתמודדות עם אתגרים אלו וברתימת לטובת הצלחת התהליך. 

 

 
המודעות לנקודות אלו וקיום תהליך מקצועי וסדור, יסייע בהתמודדות עם האתגרים השונים וברתימת הארגון לטובת הצלחת התהליך.