אורטל שמלץ ניהול ידע

Font Size

SCREEN

Profile

שנה גודל טקסט
שנה ניגודיות
   
מעברים כרמל-מנשה
מ.א. מנשה - מ.א. חוף הכרמל


Font Size

SCREEN

Profile

Cpanel
אורטל ניהול ידע - מאמרים וכתבות
מידע וידע

מידע וידע (3)

המידע בארגון גדל בכל רגע נתון ביחס הפוך לזמן שיש לעובדים ולמנהלים להשקיע בקטלוג ובחיפוש המידע. המידע מתועד במגוון של מקורות: קלסרים, תיקיות רשת משותפות, שולחן העבודה הפיזי והדיגיטאלי, על מנת להקל את תהליך התיעוד והאחזור של המידע עלינו לארגן את עצי הידע הארגוניים באופן קליט ופשוט.

המדד המשמעותי ביותר לארגון נכון של מידע הוא האם אנשים מסוגלים לאחזר אותו בזמן קצר והאם תוצאות החיפוש מציפות פריטים רלוונטיים.

על מנת לארגן את המידע הדיגיטאלי שלכם בצורה מיטבית יש להקפיד לפחות על ארבעת העקרונות שלהלן, בין אם מדובר בעץ ידע בפורטל הארגוני ובין אם אתם מארגנים את תיקיית המסמכים שלכם.

 

יש להקפיד על ארבעה עקרונות בסיסיים:

 

 

הטקסונומיה הארגונית

יש להגדיר את מבנה התכנים בארגון, כך שישקפו את תחומי הליבה והשפה הארגונית ויאפשרו התמצאות ויכולת אחזור גבוהה של התכנים. את כותרות התיקיות ניתן להגדיר במספר אופנים שונים:

  • נושאים- בהתאם לנושאים המרכזיים בהם עוסק הארגון. לדוגמא: ארגון העוסק בתחום הביטוח יבנה תיקיות על פי נושאי הביטוח השונים; ביטוח אלמנטרי, ביטוח בריאות וכד'.
  • תהליכים- הרמה הראשונה תפרט את התהליכים המרכזיים המתבצעים בארגון, לדוגמא: "ניהול תקציב" "ניהול כוח אדם" וכד'. תיקיות המשנה יכילו את מרכיבי התהליך. לדוגמא בניהול כוח אדם, "איתור ומיון עובדים", "הכשרת עובדים" וכד'.
  • סוגי המידע- ארגון המידע בהתאם למאפיינים שלהם, לדוגמא: תיקיית "טפסים", "נהלים", "דוחות" וכד'.

 

אין שיטה אחת המתאימה לכל ארגון, או אפילו שיטה אחת המתאימה לכל יחידה בתוך הארגון. כל שיטה שתעמוד בכללים של אחזור פשוט ומהיר של מידע, ואשר משקפת את המידע בו עוסק הארגון מתאימה.

 

אורך העץ

כמות התיקיות המומלצת בכל רמה נעה בין 5-9 תיקיות. ניתן להרחיב, אך יש לזכור כי ריבוי נושאים/תיקיות מייצר עומס וחוסר מיקוד של נושאי הליבה בהם אתם עוסקים.

 

עומק העץ

ההיררכיה של התיקיות לא צריכה לעלות על 3 רמות עומק. כלומר שאין צורך ביותר משלושה "קליקים" כדי להגיע לפרטי המידע.

 

עקביות

יש להקפיד על עקביות בבניית התיקיות על מנת להגביר את ההתמצאות של בעלי תפקידים שונים במגוון תחומים.

 

את העקרונות הנ"ל ניתן ליישם בכל כלי בו אתם מארגנים מידע דוגמת: תוכנת הדואר הארגונית, מאגר מסמכים משותף וכד'.

שני, 24 אוגוסט 2009 00:00

רמות הידע

By

 

רמת הבקיאות שלנו משתנה באופן תדיר מנושא לנושא ומעת לעת. היכולת שלנו לצרוך ידע ומידע חדש, מותנה בשני גורמים:

מודעות לכך שאנו חסרים ידע בתחום מסוים.

מוטיבציה לצמצם את פערי הידע הללו.

במאמר זה, לא אטפל בסוגיית המוטיבציה ללמידה, שכן היא סובייקטיבית מאד ומשתנה מאדם לאדם, ומושפעת מהסיטואציות השונות בהם מצוי האדם במהלך חייו ומגורמים רבים נוספים. במאמר זה אעסוק ברמת המודעות לקיומם של פערי ידע, ומשמעותם לגבי תהליך הלמידה.

 באיזו מידה אנו מודעים למידע אותו אנו לא יודעים? באיזו מידה אנו מודעים לכל מה שאנו יודעים?
 ישנן 4 רמות מודעות למידת קיום הידע:
  • עובד המצוי בשלב א', הוא עובד שיכול לתרום מהידע שלו ולתעדו, באופן שיהפוך להיות נכס ארגוני הנגיש לכל עובד.
  • עובד המצוי בשלב ב', הוא עובד שבאמצעות נגישות למידע וידע, יוכל להשלים את הפערים המקצועיים, בעזרת קורסים, חניכה, קריאה של מסמכים וכן הלאה.
  • עובד המצוי בשלב ג', הוא עובד שאינו בקיא בתחומי המומחיות שלו, אך מבצעם בפועל. ישנו קושי לאתר ולשמר את הידע שלו בארגון; הידע הוא סמוי ולא מובנה ומשרת את העובד בלבד. על הארגון לנסות להגביר את המודעות של העובד באמצעות תצפיות, חניכה שלו עובדים חדשים וכן הלאה, על מנת שגם הוא וגם הארגון יכירו את יכולותיו, במטרה להעבירו לרמת לשלב ב'.
  • עובד המצוי בשלב ד', הוא עובד אשר חסר בידע מסוים, ואינו יודע שהוא חסר אותו. מצב זה הוא מצב של חשיכה. חוסר המודעות מקשה על העובד להתפתח מקצועית ולרכוש ידע רלוונטי נוסף. ההתמודדות עם אתגר זה, היא על ידי הגדרה של המידע והמיומנויות הדרושות בתפקיד או בתחום מסוים והצגתם לעובדים. יש לאפשר לעובד לבחון את עצמו או לקיים תבחינים ארגוניים (מבחנים, צמתי הערכה שנתיים, תצפיות וכן הלאה), בכדי למצוא את האזורים שבהם יש לחזק את העובד. פעולות אלו יעבירו את העובד והארגון למצב ב'.

 

כפי שנכתב, המיומנות והבקיאות שלנו הן דבר דינאמי ולכן כל אחד יכול למצוא עצמו בכל אחד מהמצבים הנ"ל, בתחומים שונים ועל פני לוח זמנים שונה. האתגר המרכזי של הארגון, הוא לאפשר לכמה שיותר עובדים לעבור ממצב של חוסר מודעות למצב של מודעות. בחינת רמת המודעות של העובדים לגבי קיום הידע בתחומים בהם הם פועלים, מסייעות לארגון ולעובד, להגדיר את פערי הידע ואת הדרכים להשלימם.

רביעי, 08 יולי 2009 00:00

גישות בניהול ידע

By

 

לניהול הידע הגדרות רבות בספרות המקצועית, על פי Bergeron,  2003: "ניהול ידע הוא הפרקטיקה של ניצול מרבי של ההון האנושי ומקורות המידע בארגון ביעילות, חדשנות, מהירות ואפקטיביות של קבלת החלטות, על מנת להשיג יתרון תחרותי בשוק ואת מחויבות הלקוח לארגון".

על פי הגדרה זו "ניהול הידע" היא גישה ניהולית אשר מוכוונת להשגת המטרות הארגוניות; בארגונים עסקיים – רווח, בארגונים התנדבותיים (עמותות, קרנות וכד') – השפעה/שינוי חברתי. הגדרתו של  Bergeron לוקה בחסר שכן הוא אינו מתייחס למידע ולידע הקיימים מחוץ לארגון, ולתרומתם להשגת המטרות הארגוניות.

בהגדרתו מתייחס Bergeron הן לניצול ההון האנושי והן למקורות המידע בארגון. הגדרה זו מבטאת את שתי הגישות המרכזיות לניהול ידע, האחת מתייחסת לידע כאל אוסף של נתונים ופרטי מידע אשר ניתן לתעד ולנהל אותם ואילו הגישה השנייה מתייחסת לידע כאל תהליך שבו הידע נוצר ומועבר באמצעות אינטראקציה בין אנשים.

לצורך מסמך זה, נכנה את הגישה הראשונה "הגישה האמריקאית" ואילו את הגישה השנייה "הגישה היפנית". על פי הגישה היפנית המושג "ניהול ידע" הוא פרדוקס; בהנחה שהידע נוצר ומועבר רק באמצעות אינטראקציה בין אנשים לא ניתן לנהל אותו, ולכן למושג "ניהול ידע" אין משמעות ממשית.

 

לכל אחת מהגישות ישנה תפיסה ופרקטיקות אשר ניתן ליישם אותן בארגון:

  • הגישה האמריקאית נסמכת על מערכות מידע המאפשרות תיעוד שיטתי של נתונים ומידע. תיעוד לאורך זמן ותחקור הנתונים הנצברים במערכות מאפשרים לארגון להפיק מידע בעל ערך שניתן לתרגמו לידע מעשי. לדוגמא: בית קפה המתעד באופן שיטתי את היקף הלקוחות בכל ימות השבוע ובכל שעות היממה. לאחר תקופה יוכל מנהל בית הקפה לתחקר את הפעילות ולקבל החלטה כמה מלצרים עליו לשבץ בכל משמרת. באופן כזה יוכל המנהל מצד אחד לחסוך בכוח אדם (חסכון בעלויות שכר) ומן הצד השני לשמר כמות מספקת של מלצרים על מנת לתת שירות טוב ללקוחותיו.
  • הגישה היפנית מושתתת על היחסים הבינאישיים בין חברי הארגון. הנחת היסוד היא שארגון בו שוררים יחסים טובים בין העובדים הוא ארגון בו רמת השיתוף בידע תגבר. ארגונים הפועלים על פי תפיסה זו יקדמו מפגשים פורמאליים ואפורמאליים, במסגרת העבודה ומחוצה לה, במטרה לחזק את הקשרים בין העובדים וליצור תחושת מחויבות, אמון ופתיחות. תרבות ארגונית זו תאפשר לעובד אשר נתקל בבעיה שאינו יודע לפתור, לא יהסס ולפנות לעמיתיו לעבודה על מנת לקבל סיוע, על החשש מפגיעה בתדמיתו המקצועית.
לסיכום, מנקודת השקפתה של הגישה היפנית, הידע מאוכסן בתוך ראשיהם של אנשים בארגון, לרוב בצורה סמויה, והאתגר הוא לאפשר לידע להפוך לנחלת הכלל באמצעות תרבות ארגונית מעודד שיח, תיעוד והבנייה של הידע על גבי טפסים וכד'. את הגישה הזו תומכת הגישה האמריקאית אשר על פיה הידע יכול להפוך לנכס של הארגון רק כאשר הוא ממוצה מתוך ראשיהם של העובדים ומאוכסן בדרך כלשהי (מדיה מגנטית, או אחרת) כידע גלוי (מידע).